Mit Interim-Management schneller am Ziel

Das Leben der Service Management Philosophie ist primär ein Kulturaspekt und damit eine Frage des Verhaltens-, Kommunikations- und Entscheidungsmuster einer IT Organisation. Dass es dazu viele miteinander abgestimmte Prozesse braucht, welche zudem von integrierenden Werkzeugen unterstützt werden, lässt sich auf Basis der Best Practice Empfehlungen von ITIL Und COBIT nachvollziehen. Service Management ist heute zu einer regelrechten Industrie geworden. Selten stösst man auf ein Beratungshaus, welches nicht von sich behaupten würde, auch Experte der ITIL-Prozesse zu sein. Tool-Hersteller überbieten sich mit irgendwelchen ITIL-Gütesiegeln ihrer Lösungen, so dass dem CIO die Qual der Wahl bleibt.

Fast gebetsmühleartig warnt jeder seriöser Berater, dass die Prozesse von innen gelebt und erarbeitet werden müssen, sollen sie den erhofften Erfolg bringen. Man kann sich die Service Management Kultur nicht einfach einkaufen. Es hört sich an wie eine Haftungsablehnung (Disclaimer) oder oft gar als Drohung des Scheiterns, sollte es dem CIO nicht gelingen, die Dringlichkeit und Ernsthaftigkeit der geforderten Kultur seinen Leuten einzubleuen. Wenn der Erfolg also ausbleibt, sind die Gründe offensichtlich. Das interne Management hat wohl wieder einmal versagt. Und Beispiele hierzu gibt es beliebig viele.

Wen wundert es, dass bei solchen Aussichten die CIOs sich eher zurückhalten, sich solchen Herausforderungen zu stellen. Für den Erfolg gibt es offenbar kein Rezept, obschon das zu erstrebende Ziel als Best Practice in allen Facetten dokumentiert ist. Das Intranet ist bereits voll von mühsam aufgezeichneten, aber nie wirklich umgesetzten Prozessen. Der eigene Terminkalender quillt über – und weit und breit kein interner Kandidat in Sicht, welcher geeignet wäre – und dazu noch für eine solche Aufgabe freizuschaufeln ist. Es bleibt also bei Halbherzigkeiten wie bei der letzten Management-Aktion – oder man ist ehrlich und lässt es bleiben. Geld lässt sich so am sichersten sparen.

Warum ist es so schwer?

Service Management ist eine Management Disziplin, welche aufgebaut und erlernt werden muss. Das geplante Vorhaben ist ein Veränderungsprojekt für die gesamte IT Organisation Es benötigt Einvernehmen, dass jeder Entwicklungsschritt eine Veränderung (Transformation) der IT Organisation repräsentiert. Dies bedeutet:

  • Veränderungen der Mitarbeiter und deren Fähigkeiten (Skills)
  • Veränderung der Prozesse (wie gearbeitet wird)
  • Veränderung der Technologie (zur Unterstützung der Mitarbeiter und der Prozesse)
  • Veränderung der Steuerung (Ziele und die zu realisierenden Resultate)
  • Veränderung der Einstellung (notwendige Verhaltensänderung: Prozess- & Serviceorientierung, Business-Alignment)
  • eine Verständigung auf ein schrittweises Vorgehen über die Reifegradentwicklung unter Berücksichtigung der Learning-Curve stattfindet
  • der zu erzielende Reifegrad von den Geschäftsbedürfnissen abhängt

Es braucht praxiserfahrene Coaches, welche weniger theorielastig sind. Durch seine Fachkompetenz und Seniorität leistet der Coach einen wichtigen Beitrag für die Stabilität des Service Management Programms oder Projektes. Er weiss sehr schnell, ob der vorgeschlagene Weg mit der logischen Reihenfolgeplanung einer Service Management Einführung richtig ist und kann unter Berücksichtigung des Handlungsbedarfs beim Kunden mit fundierten Argumenten korrigierend eingreifen.

Mit seinem Wissen und Können ist er in der Lage, Konzeptpapiere auf Konsistenz und Vollständigkeit zu reviewen. Wo erforderlich, schlägt er entsprechende Verbesserungen vor. Ziele, Absichten und Konzepte müssen sowohl dem Management, als auch der Belegschaft glaubhaft und klar verständlich kommuniziert werden. Für diese wichtige Aufgabe liefert der Coach schlüssige Argumente. Insbesondere ist er gefordert, wenn Teilvorhaben zunächst aus zwingenden sachlogischen Gründen oder wegen Ressourcenengpässen (Personal, Geldmittel) zurückgestellt werden müssen. In derartigen Situationen geht es darum, Frustrationen bei betroffenen Mitarbeitern zu vermeiden und einen Beitrag zu leisten, dass weiterhin eine positive Grundstimmung für das Veränderungsprojekt besteht.

Auf der Reise sind Haltepunkte (Check Points oder Meilensteine) mit greifbaren Zwischenergebnissen festzulegen. Sie erfüllen zwei bedeutende Aspekte. Erstens wird überprüft, ob das Programm auf Kurs ist und zweitens werden Zwischenerfolge im Sinne von Success-Stories ausgewiesen. Der Berater kennt in der Regel aus seiner Erfahrung die richtigen Wegmarken und hilft bei der präzisen Beschreibung von Zwischenzielen, die Nutzen stiften. Üblicherweise gibt es in jedem Projekt unbekannte Situationen, die Anträge an den Sponsor oder an andere Organisationseinheiten (z. B. Entwicklung) bzw. Anforderungen an Lieferanten notwendig machen. Erfahrungsgemäss tun sich Mitarbeiter in der eigenen Organisation oft schwer mit solchen Aufgaben, denn sie gehören nicht zu ihrer Kernkompetenz. Zur Vermeidung von unnötigen Wartezeiten oder unklaren Aussagen wirkt in derartigen Situationen der Coach als Katalysator.

Nicht zuletzt hat ein breit abgestütztes Projekt einen Projekt Manager aus dem eigenen Unternehmen. Die Aufgabe dieses Managers besteht darin, das Programm in der vorgesehenen Zeit, mit den vereinbarten Ergebnissen und im Rahmen des Budgets zum Erfolg zu führen. Zusätzlich muss er als wichtige – und auf keinen Fall zu vernachlässigende Aufgabe – für laufende Awareness und Kommunikation sorgen, um den angestrebten Veränderungsprozess aktiv zu fördern. Er erfüllt gewissermassen eine Mission. Diese Aufgabe erfordert viel Zeit und die kontinuierliche Einbindung des Top Managements. Man muss sich bewusst machen, dass für die Mitarbeiter die Veränderung in der Regel erheblichen Mehraufwand bedeutet. Diesen leisten sie nur dann motiviert, wenn sie den Nutzen und die laufenden Fortschritte erkennen.

Erfahrungsgemäss hat also der Programm Manager oder Projektleiter das Bedürfnis, sich bei der zielgerichteten Durchführung des Vorhabens in vielen Fragestellungen und Facetten beraten zu lassen. Der Coach ist der Lotse, der das Schiff durch alle Untiefen mitsteuert und so hilft, den Hafen (die Programmziele) mit den Passagieren (Sponsoren, Auftraggeber, Mitarbeiter) wohlbehalten zu erreichen.  

Coaches als Interim-Manager

Solche Coaches kennzeichnen sich nicht bloss mit einen ITIL-Experten Zertifikat aus. Fachliche Kompetenz mit entsprechenden Leistungsausweis aus Veränderungsprojekten ist bei jedem Einsatz unabdingbar. Es sind nicht Experten aus klassischen Beraterfirmen, denn sie legen dem Unternehmen nicht nur das operationelle Konzept vor, sondern setzen dieses auch vor Ort um. Als Manager auf Zeit helfen sie, die internen Kandidaten auf ihre künftigen Aufgaben vorzubereiten. Als Interim-Manager braucht er keine Einarbeitungszeit und kann die notwendige Philosophie vom ersten Tag an vorleben. Und sie bieten Organisationen die Chance, den Kulturwandel schneller in der eigenen Organisation zu bewirken. CIOs können sich damit schneller an veränderte Marktverhältnisse anpassen und sind nicht über Jahre mit internen Optimierungsvorhaben gelähmt. Das interne Managementteam ist nicht sich selbst überlassen, sondern erhält kompetente Hilfe, welche mit der Zeit entbehrlich wird. Der Kostendruck kann mit Transparenz abgesichert werden.

Wichtig für einen solchen Einsatz als Interim-Manager ist aber eine gemeinsame Ziel- und Zeitvorstellung. Der Funke muss vom Coach auf das Service Management Team herüberspringen können. Und das Team muss bereit sein zu Lernen. Es ist eine effiziente und wirksame Chance, Service Management nachhaltig zu leben.

2 Comments
  • Wolfgang

    16. January 2013 at 09:48

    Hallo,

    ein sehr guter Artikel zum Thema Interim-Management, auch sehr schön beschrieben sind die festgefahrenen Prozesse innerhalb eines Unternehmens. Manchmal brauch man einfach einen Ausstehenden, um neue Wege zu entdecken und dafür ist Interim-Management perfekt. Ich bin bei meiner Recherche zu dem Thema auf einen interessanten Praxisleitfaden gestoßen http://www.bridge-imp.de/whitepaper.html . Ein Blick lohnt sich auf jeden Fall. Der Ersteller ist ein Experte auf dem Gebiet des Interim-Managements und betreut einen großen Pool an Managern. Zusätzlich bietet der Leitfaden 7 Erfolgsfaktoren für’s Interim-Management.

    Danke nochmal für den Aritikel und viele Grüße,

    Wolfgang

  • Martin Andenmatten

    16. January 2013 at 15:16

    Vielen Dank – ja ein wirklich guter Praxisleitfaden. Nehme diesen gerne in meine Sammlung mit auf. Spannend ist ja, dass man hier auch nie ausgelernt hat. Trotz vieler Erfahrungen ist jede Situation wieder neu.

    Freundliche Grüsse
    –Martin Andenmatten

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