Val IT 2.0 – das Value Governance Framework

Dass IT Investitionen einen Mehrwert für die Unternehmen generieren müssen, leuchtet auf Anhieb ein. Dass damit nicht das blosse Erfüllen von Service Level Vereinbarungen gemeint ist, wird seit der Publikation von ITIL® V3 etwas deutlicher. Das Business kann es sich schlichtweg nicht mehr leisten, in IT Bereiche zu investieren, die sich auf Dauer nicht rechnen oder nicht gewinnbringend sind. Diese ökonomische Binsenwahrheit ist eigentlich nicht erst seit der aktuellen Wirtschaftslage ein Grundprinzip eines jeden verantwortungsvollen Managers. Die Frage aber, ob es sich für das Business tatsächlich rechnet, überlässt ITIL® geflissentlich dem Business. ITIL® liefert primär Leitfäden, wie es sich bei gegebenen Anforderungen und Budget für die IT rechnen lässt.

Dabei bereitet es vielen Firmen enorme Schwierigkeiten, IT-Investitionen aufgrund von  Unternehmenskriterien und nicht allein von reinen IT Kriterien zu steuern. Gefragt wäre auch hier ein Good-Practice Leitfaden, welcher aus Sicht des Business die IT Investitionen systematisch über die gesamte Lebensdauer verwaltbar und nach klaren Profit & Loss Kriterien beurteilbar macht.

Einen solchen Leitfaden gibt es: Val IT. Das IT Governance Institute (www.itgi.org, www.isaca.org), eine gemeinnützige und unabhängige Organisation, welche der Geschäftswelt Hilfestellungen bei der Steuerung von IT Systemen und Services anbietet. Val IT ist seit Juli 2008 in der 2. Version publiziert und zum Grossteil kostenlos downloadbar.

Mit diesem Beitrag soll eine Öffnung der reinen IT Service Management Sicht hin zur IT Governance geschaffen und die hierzu verfügbaren Leitfäden vorgestellt werden..

Val IT – Eine Einführung

Das Ziel von Val IT ist eigentlich simpel: Es will dem Management helfen sicherzustellen, dass die Organisation einen optimalen Mehrwert – sprich Value – aus den durch IT unterstützten Business Investitionen zu erschwinglichen Kosten und zu bekannten und tragbaren Risiken erzielen kann. VAL IT bietet hierzu Leitlinien, Prozesse und unterstützende Praktiken für den Vorstand und das Executive Management zu deren Verständnis und der Ausübung ihrer Rollen bei ebensolchen IT Investitionen.

Auch bei VAL IT ist die Betrachtung End-to-End: wie können IT Services einen Mehrwert für das Unternehmen erbringen. Es dreht sich aber hierbei um die vier Fragestellungen wie in Abbildung 1 illustriert. Dabei liegt der Fokus in erster Linie auf der Investitions-Entscheidung (tun wir die richtigen Dinge?) und auf der Realisierung der Nutzenpotentiale (erzielen wir den erwarteten Nutzen?). Die anderen Fragestellungen beziehen sich eher auf die Ausführung, wobei hierzu COBIT und ITIL® eher geeignet sind.

Bei der strategischen Frage geht es darum ob die IT Investition

  • auf unsere Business Strategie ausgerichtet ist
  • konsequent unseren Business Grundsätzen entspricht
  • zu unseren strategischen Zielen beiträgt
  • einen optimalen Mehrwert bereitstellt, zu erschwinglichen Kosten und zu einem akzeptierbaren Risiko

Bei der Value-Frage geht es darum festzustellen, ob

  • ein klares und gemeinsames Verständnis des zu erwartenden Nutzen vorhanden ist
  • klare Zuständigkeiten (accountability) für die Realisierung der Nutzen definiert sind
  • passende Metriken zur Messung vorhanden sind
  • ein wirksamer Prozess zur Umsetzung des Nutzens eingerichtet ist

Bei der Delivery-Frage geht es darum festzustellen, ob

  • ein leistungsfähiges und diszipliniertes Management sowie Liefer- und Change Prozesse vorhanden sind
  • kompetente und technische wie auch Business Ressourcen vorhanden und verfügbar sind

Bei der Architektur-Frage geht es um die Feststellung, ob die IT Investition

  • auf unsere Architektur ausgerichtet ist
  • unseren architektonischen Prinzipien entsprechen
  • zur Ausbreitung unserer Architektur beiträgt
  • auch auf unsere anderen Initiativen ausgerichtet ist

Abbildung 1 Die vier Fragestellungen von Val IT

Die richtige Anwendung der in Val IT beschriebenen Prinzipien, Prozesse und Praktiken bringt allen Organisationen folgende Vorteile:

  • Verbessertes Verständnis und erhöhte Transparenz der Kosten, Risiken und zu erwartendem Nutzen was zu besseren Management Entscheidungen führt
  • Höhere Wahrscheinlichkeit, dass die Wahl der IT Investitionen den höchsten Mehrwert generieren
  • Reduzierung der Kosten und Risiken
  • Reduzierung von negativen Überraschungen seitens IT Kosten und Service-Bereitstellung und damit Erhöhung des Business Nutzens
  • Erhöhung des Vertrauens des Business in die IT und ihrer Fähigkeiten (Capabilities)

Warum braucht es auch noch ein Framework wie Val IT? Die Höhe der IT Investitionen seitens des Business ist mittlerweile erheblich und wird auch in Zukunft noch steigen. Die Abhängigkeit vom friktionsfreien Funktionieren dieser IT Services ist für die meisten Organisationen regelrecht existenziell. Es gibt viele Beispiele im Markt, wo es sich gezeigt hat, dass durch die Investition in die IT viel Geld im Business verdient werden konnte. Aber es gibt auch viele Business-Verantwortliche, welche sich ernsthaft fragen, ob der gewonnene Nutzen die hohen Investitionen jemals ausgleichen wird. Es erstaunt also nicht, dass seitens des Vorstands und der CEOs ein echtes Bedürfnis nach einem allseits akzeptierten Leitfaden für Investitionsentscheidungen und Nutzenrealisierungen vorhanden ist.

Das Business hat mittlerweile auch gelernt, dass IT Investitionen nicht mehr reines Umsetzen von IT Lösungen bedeutet. Vielmehr geht es um einen IT unterstützten Wandel im Unternehmen. Der Mehrwert für das Business liegt in dem, was die Organisation mit der IT macht und weniger in der Technik selbst.

Bei der Realisierung des Mehrwertes durch IT-unterstützende Investitionen bestehen folgenden sechs typischen Herausforderungen:

  • Probleme bei der Bereitstellung der technischen Fähigkeiten: oft fehlt es in Organisationen an reifen Prozessen und auch Kompetenzen innerhalb der IT, um wirksame und leistungsfähige IT Services zu liefern.
  • Begrenztes oder gar fehlendes Verständnis bezüglich der IT Ausgaben: es fehlt in aller Regel an genügender Transparenz bezüglich der IT-Ausgaben und IT-unterstützenden Investitionen und der damit verbundenen IT Services, Assets oder anderen Ressourcen.
  • Verzicht des Business, bei Entscheidungen hinsichtlich der Funktion ihrer IT mitzuwirken: Wenn Rollen, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten hinsichtlich der Funktion der IT und anderer Business Funktionen unklar sind, tendiert die IT dazu, das Steuer selbst zu übernehmen und damit die Entscheidungen, welche IT-unterstützenden Business-Investitionen gut für das Business sind.
  • Kommunikations-Lücken zwischen der IT und dem Business: eine enge Zusammenarbeit zwischen der IT und dem Business ist äusserst wichtig um einen Mehrwert generieren zu können. Wenn eine solche Partnerschaft nicht sichtbar ist, leidet die Kommunikation und die Ineffizienz nimmt rasch zu. Es kommt nicht zu den gewünschten Synergien und das Arbeitsumfeld tendiert in der Folge zu gegenseitigen Schuldzuweisungen.
  • Hinterfragung des Wertes der IT: Obwohl die meisten Unternehmen mehr und mehr in die IT Technologie investieren, hinterfragen die Businessverantwortlichen oft deren tatsächlichen Wert. Das führt dazu, dass der dominierende Fokus in der Steuerung der IT-Kosten mündet, anstelle zu verstehen, wie die Rolle der IT einen konkreten Nutzen für das Business generieren kann.
  • Bedeutende Fehlinvestitionen: wenn IT Projekte scheitern, kann das für das Business zu enormen Kosten führen, was in aller Regel auch sichtbar wird. Bereits Verzögerungen können sich auf das Budget, die vorhandenen Ressourcen und die Realisierung des Mehrwerts negativ auswirken.

Das Val IT Framework

Was ein Mehrwert ist, lässt sich nicht einfach bestimmen. Er ist vielmehr sehr komplex, kontext-spezifisch und dynamisch. Und es wird immer vom Standpunkt des Betrachters bestimmt. VaI IT besteht nun aus einer Reihe von Führungsprinzipien und einer Anzahl von Prozessen, welche diesen Prinzipien entsprechen:

  • IT-unterstützende Investitionen müssen als Investitions-Portfolio gesteuert werden
  • IT-unterstützende Investitionen beinhalten den kompletten Umfang an Aktivitäten, welche für die Erreichung des Business-Mehrwerts notwendig sind
  • IT-unterstützende Investitionen werden über die gesamte ökonomische Lebensdauer gemanagt
  • Mehrwert fördernde Praktiken unterscheiden verschiedene Kategorien von Investitionen, welche entsprechend bewertet und gesteuert werden müssen
  • Mehrwert fördernde Praktiken werden mit Schlüssel-Metriken überwacht und reagieren schnell auf Änderungen und Abweichungen

Mehrwert fördernde Praktiken erfassen alle Stakeholder und weisen angemessene Zuständigkeiten (accountability) für die Bereitstellung der notwendigen Fähigkeiten und die Realisierung des Business Mehrwertes zu

  • Mehrwert fördernde Praktiken werden kontinuierlich überwacht, bewertet und verbessert

Man erkennt durchaus Parallelen zu ITIL® V3 – jedoch wird bei VAL IT nicht die IT Provider Sicht wieder gegeben, sondern die Business-Sicht.


Val IT Prozesse

Um den Return on Investment (ROI) auf Basis der Val IT Prinzipen realisieren zu können, sind von den Stakeholdern der IT-unterstützenden Investitionen die Prozesse der drei folgenden Domainen umzusetzen:

  • Value Governance (VG)
  • Portfolio Management (PM)
  • Investment Management (IM)

 Abbildung 2 Prozess Domainen innerhalb Val IT


Value Governance (VG) Domain

Das Ziel der Value Governance ist die Optimierung des Mehrwerts durch IT-unterstützende Investitionen durch:

  • Einrichten eines Governance-, Überwachungs- und Kontroll-Frameworks
  • Strategische Führung bei den Investitionen
  • Definition der Investitions-Portfolio-Charakteristiken

 Portfolio Management (PM) Domain

Das Ziel des Portfolio Managements ist sicherzustellen, dass das Unternehmensportfolio der IT-unterstützenden Investitionen auf die Business-Strategie ausgerichtet ist und dadurch zu einem optimalen Mehrwert beiträgt:

  • Einrichten und Steuern der Ressourcen-Profile
  • Definition der Investitions-Grenzwerte
  • Evaluation, Priorisierung und Auswahl, allenfalls Zurückstellung oder Abweisung neuer Investitionen
  • Steuern des gesamten Portfolios
  • Überwachung und Reporting der Leistungen des Portfolios (Performance)

Investment Management (IM) Domain

Das Ziel des Investment Managements ist die Gewährleistung, dass die einzelne IT-unterstützende Investition den optimalen Mehrwert zu erschwinglichen Kosten und zu akzeptierbaren Risiken tatsächlich liefert:

  • Identifizierung der Business Anforderungen
  • Entwicklung eines klaren Verständnisses für Anwärter von Investitionsprogrammen
  • Analysieren der Alternativen
  • Definition des Programms und Dokumentation eines detaillierten Business-Cases inklusive der Nutzen-Details
  • Zuweisung von klaren Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten (Ownership)
  • Steuern der Programme während ihres gesamten ökonomischen Lebens (Full life Cycle)
  • Überwachung und Reporting der Leistungen des einzelnen Programms

Beziehungen zwischen den Val IT Prozessen und Domainen

Es muss beachtet werden, dass die Prozesse nicht sequentiell ablaufen, sondern sich gegenseitig beeinflussen, teilweise parallel und iterativ agieren (Siehe Abbildung 3).

 Abbildung 3 Beziehungen zwischen Val IT Prozessen und Domainen

Über die Wichtigkeit des Business Cases

Der Business Case wird oft als eine bürokratische Hürde abgetan, welche mit möglichst wenig Aufwand genommen werden soll. Dabei ist der Business Case das wohl wertvollste Werkzeug für das IT Management überhaupt, um sich bezüglich Wertegenerierung vom Business leiten zu lassen.

Val IT stuft die Wichtigkeit eines qualitativ gut durchgeführten Business Case auch entsprechend hoch ein und streicht dessen enorme Bedeutung für die Wertschöpfung in den Organisationen heraus. Ein Business Case beinhaltet die Erwartungen künftiger Ereignisse. Selbst mit den besten Prozessen erstellt, zeigt ein Business Case lediglich einen Snapshot zu einem bestimmten Zeitpunkt. Daher sollte dieser nicht nur einmal erstellt und überprüft werden um anschliessend ignoriert oder vergessen zu werden. Vielmehr sollte dieser über die gesamte Lebensdauer einer Investition aktualisiert und hinsichtlich der Umsetzung, Aufrechterhaltung und Mehrwert-Generierung hinterfragt werden.

Der Business Case muss Antworten zu den vier Fragen gemäss Abbildung 1 liefern:

  1. Machen wir die richtigen Dinge? Was ist vorgeschlagen, für welche Business-Ergebnisse und wie können die Projekte innerhalb des Programms dazu beitragen?
  2. Machen wir es richtig? Wie wird es gemacht und was ist vorgesehen um sicherzustellen, dass es mit anderen künftigen Fertigkeiten zusammenpasst?
  3. Machen wir es gut? Wie sieht der Arbeitsplan aus und welche Ressourcen und Gelder werden benötigt?
  4. Erzielen wir den erwarteten Nutzen? Wie wird der Nutzen konkret geliefert? Was ist der Wertebeitrag dieses Programms?

Die Zuständigkeit des Business Case Prozesses sollte daher dem Business Sponsor übertragen werden. Es müssen alle Schlüsselpersonen für die Entwicklung und Dokumentation eines vollständigen und gemeinsamen Verständnisses der erwarteten Business Ergebnisse beigezogen werden. Dies beinhaltet auch die Beschreibung, wie der Wert gemessen werden soll und wie Änderungen beim Business, den Business Prozessen, Mitarbeitern und organisatorischen Strukturen umgesetzt werden.

Business Case Komponenten:

Beim Erstellen eines Business Case für IT-unterstützende Investitionen müssen deren kausalen Abhängigkeiten berücksichtigt werden:

  • Ressourcen werden benötigt, um einen IT Service zu entwickeln
  • IT Service werden benötigt, um operative Fähigkeiten im Business zu unterstützen
  • Die operativen Fähigkeiten ermöglichen Business Einsatzmöglichkeiten die wiederum einen Mehrwert liefern in Form von ökonomischen Ergebnissen (finanziell, Anleger etc.)

Diese Beziehungen bedeuten, dass es zusammenhängende Aktivitäten-Bündel gibt, um technische, betriebliche und geschäftliche Fähigkeiten während der gesamten Lebensdauer zu erzeugen. VAL IT teilt diese Lebensdauer in folgende vier Phasen auf: Build, Implement, Operate, Retire.

Jede dieser Aktivitäten-Bündel beinhaltet eine Anzahl von Komponenten, welche für die Bewertung der vollständigen Business Cases von Bedeutung sind. Diese Komponenten formieren zusammen die Basis für ein analytisches Modell, welches wie folgt definiert ist:

  • Outcomes: ein klares und messbares Resultat
  • Initiatives: Business, Business Prozess, Mitarbeiter, Technologie und organisatorische Projekte
  • Contributions: Messbare Beiträge welche von den Initiativen erwartet werden
  • Assumptions: Hypothesen hinsichtlich notwendiger Bedingungen, um den Nutzen und die Ergebnisse realisieren zu können

Oft ist es für CIOs sehr schwer, den Nutzen und Mehrwert von Investitionen in Infrastruktur-Projekte auszuweisen. Die Verwendung der Komponenten und die Entwicklung des Business Cases kann hier viel besser den Wertebeitrag zum Business aufzeigen.

Business Case Entwicklung

Die Entwicklung eines Business Cases besteht gemäss Val IT aus folgenden 8 Stufen:

Stufe 1:          Zusammenstellen der Fakten mit allen relevanten Daten für die nachfolgenden Analyse Tätigkeiten

Stufe 2:          Alignment Analyse hinsichtlich Business-Strategie-Zielen und der Unternehmens-Architektur

Stufe 3:          Finanzielle Analyse hinsichtlich zu erwartendem Nutzen

Stufe 4:          Non-Financial Analyse (Brand, Knowhow, Kundenbeziehungen etc.)

Stufe 5:          Risiko Analyse hinsichtlich Auslieferung des Services und Erreichen des erwarteten Nutzens

Stufe 6:          Optimierung der Risken und Ergebnisse

Stufe 7:          Dokumentation des Business Case

Stufe 8:          Kontinuierliches Pflegen des Business Case

Abbildung 4 Acht Stufen der Business Case Entwicklung

Schlussfolgerungen und Vergleich zu ITIL® V3

Das Val IT Framework adressiert einen wichtigen Aspekt im Wertemanagement. Es stellt in dieser Form nicht nur eine Erweiterung und Ergänzung des IT Governance Frameworks COBIT® dar, sondern auch eine ideale Ergänzung zu ITIL® V3. Obwohl es verschiedene Überschneidungen von Themen gibt, ist das Framework gerade in der Optik des Business-Nutzens ein hilfreiches ergänzendes Werkzeug.

Das Val IT Framework beschreibt zu den einzelnen Prozessen und Domains jeweils

  • Detaillierte Key Management Praktiken
  • Input und Output mit den jeweiligen Liefer- oder Kunden-Prozessen
  • Aktivitäten mit RACI-Charts
  • Aktivitäten-, Prozess- und IT Ziele mit den jeweiligen Prozessmetriken und wie diese sich gegenseitig beeinflussen
  • Maturity Modell zur Selbsteinstufung hinsichtlich Prozessreife und –fähigkeit

Vergleich zu ITIL® V3

ITIL® V3 behandelt im Speziellen das Management von Services als Asset, um die notwendigen Fähigkeiten bereitstellen und damit einen Wertebeitrag für das Business leisten zu können. Val IT hingegen fokussiert auf die Steuerung des IT-Investitions-Portfolios, der Assets und anderen Ressourcen, welche aus den IT Investitionen resultieren. Val IT ist als Governance Modell auf einem höheren Level angesiedelt als ITIL® und daher auch weniger detailliert bei der betrieblichen Steuerung der Services.

Bereits absehbare Entwicklungen von Val IT

Val IT ist ein Framework des IT Governance Institute ITGI und wird zusammen mit den anderen Werken COBIT® und Risk IT fortlaufend weiter entwickelt. ISACA als tragende Organisation von ITGI plant zurzeit eine Erweiterung des bekannten COBIT® Frameworks. Dieses Projekt trägt den Arbeitstitel COBIT V5. Neben Angleichung an den IT Governance Standard ISO 38500 ist eine Integration der Werke Val IT und Risk IT vorgesehen.

Es wird in Zukunft also wieder eine mehr integrierte IT Governance Sicht auf das gesamte Unternehmen geben. Es ist auch zu hoffen und zu wünschen, dass die Initiativen rund um ITIL® und itSMF sich ähnlich entwickeln und eine integrierte Sicht von IT Governance und IT Service Management ermöglichen.

Literatur

  • Enterprise Value: Governance of IT Investments, Getting started, ISBN 978-1-60420-067-6
  • Enterprise Value: Governance of IT Investments, the Val IT Framework 2.0, www.isaca.org
  • Enterprise Value: Governance of IT Investments, The Business Case, www.isaca.org
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