IT Governance – die Voraussetzung für gelebte Service Management Kultur

Viele IT Organisationen setzten sich mehr oder weniger lang schon mit der Umsetzung der Service Management Disziplinen auseinander. Mit viel Herzblut werden anhand einer vorgängig abgestimmten Implementations-Roadmap die Prozesse gemäss den ITIL® Best Practice Empfehlungen aufgegriffen, analysiert, designed und dokumentiert. Die IT Leitung ist redlich bemüht, die technischen Funktionssilos aufzubrechen und mit befohlener Prozess- und Serviceorientieung die IT Organisation zu effizienterer Service Erbringung zu bewegen.

Nur – mit dem Definieren von Prozessen alleine ist es nicht getan. Eine zwingende Voraussetzung dazu ist ein ganzheitliches, mit der Unternehmensleitung abgestimmtes Führungssystem, besser noch ein Führungsverhalten auf der Ebene der IT Leitung. Dieses Führungssystem heisst in der modernen Zeit „IT Governance“ und ist mehr als eine Ansammlung von Dokumenten. IT Governance bedeutet die  Festlegung von Methoden und Verantwortung in der IT Organisation. Ohne abgestimmte und bewusst wahrgenommene IT Governance werden aus den Funktionssilos neue Prozess-Silos, welche letztlich wirkungslos verpuffen und als Papiertiger im Intranet verstauben.
Letztlich geht es darum, den organisatorischen Entscheidungsprozess innerhalb der IT transparent zu machen um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden, Risiken angemessen gemanagt und Unternehmensressourcen in verantwortungsvoller Weise eingesetzt werden. IT Governance ist nur dann effizient und compliant, wenn sie in Ergänzung zur wichtigen Aufgabe im Service Prozessmanagement ein aufeinander abgestimmtes Regelwerk in Form von aufgabenbezogenen Policies, Plans, Procedures und spezifischen Detaildokumentationen (Records als Nachweise) hat. Diese Festlegungen haben in der Ausführung des Tagesgeschäftes absolut verbindlichen Charakter und sind für einen reibungslosen Ablauf konsequent einzuhalten. Vergleichen Sie dazu den Beitrag „Von der Compliance-Administration zur Value Governance„.

Nicht nur wichtig – nun auch dringend!
Die IT wird vom Business zu oft noch als Kostenfaktor angesehen, da der Mehrwert nicht wirklich erkannt wird. Zudem genügt es bei der IT nicht mehr, einfach nur noch Technik bereitzustellen. Vielmehr muss sich ein IT Dienstleister „rund-um-die-Uhr“ darum kümmern, dass neben der erwarteten Funktionalität deren Verfügbarkeit, Performance, Sicherheit und Kontinuität gewährleistet bleibt. Sobald etwas nicht mehr korrekt funktioniert, muss ein Supportteam mit höchster Priorität den vereinbarten Zustand wieder herstellen. Die Beherrschung der Nutzungsphase muss zur Königsdisziplin einer IT werden – und nicht etwa Forschung und Entwicklung.

IT – so verlässlich wie Strom aus der Steckdose
Das  Business ist auf ein verlässliches Funktionieren angewiesen – so wie Strom aus der Steckdose fliesst. Für den IT Leiter bedeutet dies, dass er die dafür notwendigen Fähigkeiten in seiner Organisation gezielt fördern und für seine langfristige Existenzberechtigung als seine eigentlichen strategischen Vermögenswerte aufbauen muss. Diese Ressourcen und Fertigkeiten lassen sich nicht beliebig einkaufen. Vielmehr muss diese Ausrichtung bereits bei der strategischen Positionierung, dem Design der IT Services und bei deren reibungslosen Überführung in die Produktion stets im Fokus sein. Erst damit kann er im täglichen Betrieb den Beweis antreten, die Erfüllung der Vereinbarungen und Kundenerwartungen zu erfüllen:
– Hohe Qualität zu vertretbaren Kosten
– termingenaue und friktionsfreie Einführung von neuen Services
– laufende Optimierung der Ressourcen und gleichzeitig die Risiken im Griff halten

Der Service Manager – das neue Berufsbild des IT Leiters
Es braucht einen verlässlichen Service Manager, welcher die Herausforderungen an die IT in die Hand nimmt und dem Business den Rücken freihält. Der Service Manager ist diese wichtige Rolle, welche die Entwicklung, Umsetzung, Bewertung und laufende Steuerung von neuen und bestehenden Services verantwortet.

Folgende Verantwortlichkeiten füllen sein Job-Profil aus:

  • Koordination und Management der gesamthaft an Kunden ausgelieferten Services – End to End
  • Steuerung und Kontrolle der Planung, Entwicklung, Umsetzung, Bewertung und laufender Betrieb der bestehenden und neuen Services für Kunden
  • Management der externen Beziehungen mit Kunden, verstehen der wichtigen Strategie-, Business-, Management- und Kultur-Belange
  • Identifizieren, dokumentieren und steuern der wichtigen Service Stakeholder
  • Agieren als primärer Stakeholder der grundlegenden IT Betriebsprozesse und Funktionen, welche den Service unterstützen. Sicherstellen der Kunden-Zufriedenheit
  • Zusammenarbeit mit Compliance, Audit, Risk-Management und Security Teams um die Einhaltung der internen und externen Vorschriften zu gewährleisten
  • Überprüfen der Service Performance Reports und Erkennen von signifikanten Vorkommnissen oder Varianzen bei der Service Erbringung
  • Sammeln der Kundenfeedbacks sowie der Ergebnisse der internen Leistungsmessung zur Förderung einer kontinuierlichen Verbesserungskultur
  • Zusammenarbeit mit dem Change Manager und Teilnahme am Change Advisory Board zur Unterstützung des Entscheidungsprozesses
  • Verstehen der internen Service Fähigkeiten und Fertigkeiten und Bereitstellen von Leitlinien für den Service Design und die Service Auslieferung
  • Sicherstellen, dass angemessene SLAs und Unterstützungsverträge in für den Kunden verständlicher Form definiert und entsprechende Messkriterien zur Überwachung festgelegt sind
  • Managen der internen Beziehungen mit IT Prozess Ownern, welche die Services unterstützen. Assistierung bei der Definition von Operational Level Agreements
  • Verstehen und Steuern der kommerziellen Aspekte der Services, inklusive der Budget-Erstellung, Verträge mit externen Lieferanten, Verrechnungs-Mechanismen, Service Kosten, Zusammenarbeit mit dem Financial Department und dem Vertragswesen
  • Verstehen jeglicher Third-Party-Services welche zur Unterstützung der End-Services notwendig sind und Sicherstellen der Anforderungen beim externen Anbieter
  • Rechtzeitiges Bereitstellen von korrekten Informationen für den Service Portfolio Management Prozess zur Weiterentwicklung neuer Services
  • Zusammenarbeit mit Service- und Produkt-Owner zur Ausbalancierung der Prioritäten, um Kunden Anforderungen, Grenzen (Constraints) und Ziele zu erfüllen
  • Zusammenarbeit mit Prozess-Owner um sicherzustellen, dass dieser die Service Management Prozesse kontinuierlich verbessert. Damit soll gewährleistet werden, dass
  • Services stabil, verlässlich, anpassungsfähig und reaktionsfähig für Kunden-Bedürfnisse bleiben
  • Steuern und Koordination der spezifischen Service Verbesserungs-Aktivitäten

Lesen Sie dazu auch den Beitrag aus dem ITIL Forum: „Die Rolle des Service Managers„.

Kultur ist key
Jede Organisationskultur ist unterschiedlich. Es wird in allen Büchern – auch in den ITIL-Kernbüchern – darauf hingewiesen, wie wichtig konstruktive Verhaltenskulturen für den Erfolg von Veränderungsprojekten sind. Das Führungsverhalten in Form von Vorleben, Fördern und konsequentes Einfordern der gemeinsam mit dem Leitungsteam abgestimmten Service Management Prinzipien ist der Schlüsselfaktor schlechthin. Eine konstruktive Streitkultur ist genauso wichtig, wie die aktive Unterstützung der Prozessowner durch den verantwortlichen Service Manager.

Wer soll nun mit dieser Aufgabe betraut werden? Wie kann ich als IT Leiter sicherstellen, dass die Governance Kultur akzeptiert und von mir vorgelebt wird? Lesen Sie dazu den Beitrag „Ausgewogene Schul- und Werkbank für ITSM“ und „Mit Interims-Management schneller am Ziel„.

Unterstützung durch das Top-Management ist unerlässlich
Es wird überall die Wichtigkeit der Unterstützung durch die Geschäftsleitung betont. Bei der Bestrebung, Service Management nach ITIL umzusetzen kann dies nicht genügend unterstrichen werden. Ohne den entsprechenden Support durch die Geschäftsleitung muss die Umsetzung Bottom up, von unten angestossen werden. Dies kann mit dem Laichen der Lachse verglichen werden. Diese müssen auch Strömungsaufwärts schwimmen und sterben letztlich aufgrund der Erschöpfung.

Analog dazu muss durch den Bottom-Up-Ansatz bei der ITSM Implementierung sehr viel Effort auf konkurrenzierenden Ressourcen geleistet werden, um nach harter Arbeit den Nutzen nach oben zu verkaufen. Dies in der Hoffnung, dort werden die neuen Disziplinen anerkannt und akzeptiert, damit diese allenfalls zu förderungswürdigen Fähigkeiten der Organisation weiter entwickelt werden. Sehr oft ist dieser Ansatz äusserst aufreibend und erschöpfend.

Sehr günstige Voraussetzungen für den Erfolg sind, wenn die Service Management Initiative durch das Top Management in Form einer klaren Direktive geboren wurde. Diese wird zudem mit einer klaren und unmissverständlichen Haltung durch die Geschäftsleitung unterstützt. Wie soll es sonst funktionieren?

Es muss ganz zu Beginn eine Stakeholder-Analyse durchgeführt werden. Es muss allen klar sein, wer einen Nutzen zu erwarten hat und wessen Support notwendig ist, damit die Initiative zum Erfolg wird. Vielleicht braucht es auch noch so etwas wie einen Lead-Stakeholder, welcher felsenfest von der Initiative überzeugt ist und das Projekt leidenschaftlich unterstützt. Es wird viel Überzeugungsarbeit auf Geschäftsleitungsebene benötigen, welcher ein noch so erfahrener IT Projektleiter alleine nicht zu leisten vermag. Es gilt Widerstände abzubauen und Erfolge zu zelebrieren. Das muss mit Überzeugung geschehen – und kann nicht extern eingekauft werden.

Wenn diese Überzeugung und die Willenskraft vom Top Management nicht ganz klar vorhanden sind, dann sollte man sich die Investition nochmals gut überlegen. Vielleicht ist der Leidensdruck und die Reife der Organisation einfach noch nicht soweit. Vielleicht macht es dann aber auch ein anderer. Sehen Sie dazu den Beitrag „Outsourcing – nur nicht die Kontrolle verlieren!„.

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