Warum scheitern ITIL Projekte? Es gibt Organisationen, welche den Begriff ITIL schon gar nicht mehr verwenden dürfen, weil damit zu viel negative Erlebnisse verbunden werden. Folgende Fakts zeigen auf wieso:
- 1.Fakt: Mehr als 70% der Organisationen, welche Service Management eingeführt haben, sind nicht in der Lage, den Mehrwert der ITIL Verbesserungen zu messen oder in einer Form nachzuweisen.
- 2.Fakt: Viele ITIL Umsetzungsprojekte scheitern daran, ihre angestrebten Ziele zu erreichen. Ein Forrester Report enthüllte, dass die hauptsächliche Ursache dieses Scheiterns die Widerstände gegenüber der Veränderung darstellt (52%)
- 3.Fakt: 94% aller bestehenden ITIL Trainings und alle Zertifizierungen adressieren das Thema Einstellung (Attitute), Verhalten (Behaviour) und Kultur in keinster Weise.
Ich hatte in den letzten Jahren die Möglichkeit mehrere IT Service Management Umsetzungsprogramme erfolgreich zu begleiten. Das Thema Kultur hat dabei immer einen zentralen Stellenwert eingenommen. Ich habe hierzu bereits mehrfach darüber berichtet:
- ABC-for-ICT erzielt den globalen Durchbruch
- Wie steht es um Dein Service Management Team?
- IT Governance – die Voraussetzung für gelebte Service Management Kultur
- Kommunikationskonzept: Vernachlässigter Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von ITIL-Prozessen
Planning to Implement Service Management
Die ITIL Kernbücher sind gespickt mit vielen Prozess-Beschreibungen und Prinzipien, wie Service Management aufgebaut werden soll. Wie jedoch die Kunden- und Service-Fokussierung erreicht wird, bleibt offen und den Organisationen überlassen. Wie nun also die Einstellung der einzelnen Mitarbeiter, deren Verhalten und die Kultur der Organisation so verändern, dass die Service Management Ziele erreicht werden?
Seit Herbst 2010 hat OGC ein ergänzendes Buch nachgeliefert, welches die Umsetzung von Service Management gezielt adressiert und dabei auch auf die Kultur-Aspekte hinweist: ITIL V3 Planning to Implement Service Management. Basis dabei bildet die ABC-Analyse von Gamingworks.
Am 27. Mai 2011 führte die Glenfis AG in Baden zusammen mit CIOs und IT Managern von namhaften Schweizer IT Organisationen einen ABC-Workshop mit Apollo13 durch. Unter der Leitung von Paul Wilkinson, Co-CEO von Gamingworks wurde auf pragmatische und sehr anschauliche Weise die wesentlichen Grundprinzipien für eine erfolgreiche Umsetzung verdeutlicht.
Die erste ABC-Übung hatte zum Ziel, dass sich die Teilnehmer in die Rolle des eigenen internen End-Users versetzen versuchen und sich dabei zu überlegen, was dieser wohl sagen würde, welches schlechte Verhalten der IT die grösste negative Auswirkung auf das Business hat. Mit Hilfe der 52 Worst-Practice ABC-Karten wurden in zwei Teams folgende zwei Worst-Practicen der IT ausgewählt:
ABC-Übung 1: Kundenfokussierung
1.Die IT hat kein Verständnis von Geschäftsprioritäten und -Auswirkungen
2.In der IT grassiert das Verhalten: “Dies ist nicht meine Verantwortung” und keiner fühlt sich zuständig
Solch ein Verhalten – das ist man sich in den Workshop-Teams einig – ist für ein von der IT abhängigen Business-Organisation schlicht nicht akzeptabel. Denn die Folgen sind für das Business gravierend:
- Lösungen verfehlen Business-Anforderungen
- Verpasste Chancen dank IT-Verzögerungen
- Hohe IT-Kosten
- Sinkende Produktivität der Anwender
- Erhöhte Betriebskosten
- Erhöhtes Sicherheits- und Verfügbarkeitsrisiko
- Gefährdung der Business-Kontinuität
- Hohe Ausfallquoten
Ernüchternd ist die Tatsache, dass trotz der weltweiten Akzeptanz der Good-Practice Empfehlungen von ITIL, COBIT, CMMI, PRINCE2, TOGAF usw. das schlechte Verhalten
der IT gegenüber dem Business sich nicht wesentlich verbessert hat. Die IT ist in aller Regel zu stark intern fokussiert. Gerade auch in den Bestrebungen, Service Management einzuführen, wird dies in aller Regel ohne die betroffenen End-Anwender und ohne Business gemacht.
Prozesse und deren Ziele werden nach internen Vorstellungen erarbeitet, ohne sich zu fragen, was denn das Business als wichtig erachtet. Welches Verhalten der IT hat den grösten negativen Impact auf das Unternehmen. Viele IT Manager denken es zu wissen. Tatsächlich einen Anwender gefragt haben die wenigsten. Mit Distanz betrachtet, muss man sich nicht wundern, dass die Umsetzungsprojekte ITIL zum Ziel haben, und nicht wirklich das, was dem Business einen Mehrwert bringt.
Um was geht es eigentlich bei Service Management. Was ist das Wesentliche eines Services? Diese grundsätzlichen Fragestellungen können ITIL Foundation Zertifizierte oder gar gestandene ITIL Experten oft nicht schlüssig beantwortet. Damit wird das grosse Manko der klassischen ITIL Trainings offensichtlich.
Nur wenn die Teilnehmer eines ITIL Kurses in der Lage sind, die gelernte Theorie in die Praxis zu überführen und damit konkrete praktische Probleme zu adressieren, ist ein echter Mehrwert für die Organisation entstanden. Dies sollte bei der Auswahl eines ITIL Trainingspartners unbedingt berücksichtigt werden.
Im Rahmen dieses Workshops konnte diese Praxis-Verlinkung anhand der Apollo13-Simulation geübt werden. Paul Wilkinson führte das Team über zwei Runden zur Erkenntnis, dass mit folgenden vier Grundprinzipien, die Voraussetzungen für eine nachhaltige Service Management Umsetzung geschaffen werden können:1. Verinnerlichung der Kernelemente eines jeden Service
Die etwas hölzern wirkende Definition eines Services, hat 4 wesentliche Kern-Aussagen, welche zu berücksichtigen sind: Value, Outcome, Costs & Risks, V, O, C,R.
Elemente des Services
Allen Service Management beteiligten Mitarbeitern muss bewusst sein, was der Mehrwert für den Kunden ist, wie die Ergebnisse für den Kunden mit dem Service verbessert werden kann. Und dies zu welchen Kosten und unter Berücksichtigung welcher Risiken. Um das geht es beim Service – und um sonst gar nichts.
Der verantwortliche CIO muss durch aktives Hinterfragen bei all seinen Mitarbeitern die Sinne auf diese vier Elemente immer wieder schärfen und nach dem Nutzen, Risiken und Kosten fragen. Nur durch diese andauernde und konsequente Betonung der wesentlichen Faktoren eines Services durch die IT Manager wird sich ein Umdenken in der gesamten IT Organisation entwickeln.
Was nun der erwarte Value und Outcome ist, kann nur das Business und die betroffenen Anwender sagen. Die IT Organisation muss nun beginnen, die Anwender aktiv einzubinden um deren wirkliche Bedürfnisse zu erkennen. Das betrifft Infrastruktur-Spezialisten in gleicher Weise wie Applikations-Verantwortliche.
2. Ausrichten der 4 P’s im Service Design, um das 5. P zu erzielen
Die 4 P’s (People, Process, Products & Partners) müssen so befähigt werden, dass
die notwendigen Tasks wirklich wahrgenommen werden können. Jeder Mitarbeiter muss seine Rolle kennen und diese mit genügender Autorität ausgestattet bekommen. Wenn er auf Unterstützung von anderen Abteilungen angewiesen ist, dann muss er diese ohne Wenn und Aber einfordern können. Dies muss durch die Führung – sprich IT Governance – geregelt werden.
Die Prozesse sind weitgehend an die Good Practice Empfehlungen auszurichten, damit diese auch überwacht und gesteuert werden können. Die Werkzeuge müssen die konkreten Anforderungen der Prozessmitarbeiter optimal unterstützen können. Hier sind die Kriterien für eine allfällige Beschaffung festzulegen. Und letztlich darf der Partner nicht ausser Acht gelassen werden, da auch er zur termingerechten Bereitstellung des Services einen Beitrag leisten muss. Ohne verpflichtenden Einbezug wird er wohl Best Effort leisten.
Best Effort ist aber oft nicht mehr genügend und vor allem nicht einklagbar. Mit entsprechenden Service Vereinbarungen kann eine durchgängige Service Kette gesichert werden.
Das 5. P steht für Performance, welches als Messkriterium für die Leistungsfähigkeit der Service Management Organisation zentral ist. Wie sonst soll die Qualität und Kundenzufriedenheit festgestellt werden?
3. Manage & Control
Das dritte Grundprinzip beruht darauf, dass das Management die Führung und Kontrolle der Prozesse aktiv wahrnimmt. Hier ist eine klare Leadership, ein vorlebendes Führungsverhalten notwendig, um die Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit der Service Erbringung sicherzustellen.
“Walk the Talk” soll als Leitlinie des Managements verankert werden. Aktives Einfordern von Reports, insbesondere wenn Toleranzwerte über- oder auch unterschritten werden, müssen rechtzeitig eskaliert werden. Es ist die ureigenste Management Aufgabe, für klare Prioritäten und Steuer-Anweisungen zu sorgen. Ohne Steuerinformationen und ohne aktives Eingreifen macht sich Stress breit, die Organisation wirkt chaotisch und ausser Kontrolle. Die einzelnen Mitarbeiter fühlen sich isoliert.
4. CSI – Continous Service Improvement als integrale Verbesserungsphilosophie in allen Teams in 7 Schritten
- Schritt 1: Aktive Unterstützung durch das Management und Moderation
- Schritt 2: Alle Prozessbeteiligten in einen Raum versammeln und gemeinsam an Lösungen arbeiten. z.Bsps. 1st, 2nd und 3rd Line Support zusammensetzen
- Schritt 3: Probleme offen analysieren. Diese werden gemeinsam besprochen und nach Ursachen gesucht. Dann werden mögliche Lösungsszenarien besprochen.
- Schritt 4: Verbesserungsinitiativen anhand den 4 Ps identifizieren (People, Process, Products, Partners)
- Schritt 5: Klärung und allfällig Re-Priorisierung der 4 wesentlichen Service-Elemente: Value, Outcome, Cost, Risk
- Schritt 6: Involvierung des Kunden (Anwender, Business) und Abstimmen der Prioritäten
- Schritt 7: Auswahl der 3 aussichtsreichsten Verbesserungsinitiativen. Es liegen oft viele Vorschläge auf dem Tisch – welche aber nicht alle so zeitgerecht umgesetzt werden können.
- CSI führt zu sicheren und stabilen Services
Anlässlich des Workshop konnte dies anschaulich demonstriert werden. Durch die Konzentration auf das wirklich wesentliche, die strikte Anwendung der 7 CSI Schritte haben sich alle im Team viel besser gefühlt. Der Service war geführt, die Prioritäten waren klar definiert. Die Teilnehmer fühlten sich gut und nicht mehr gestresst.
Die letzte Übung konzentrierte sich auf die grössten internen Widerstände, welche bei der Umsetzung von Service Management zu erwarten ist. Dies ist bei jeder Organisation unterschiedlich und hängt mit der vorherrschenden Verhaltenskultur zusammen. Diese Übung wurde wieder mit den ABC-Karten durchgeführt. Bei den Teams sind folgende Karten ausgewählt worden:
- ABC-Übung Teil 2: Was sind die grössten Widerstände in der IT?
ITIL funktioniert hier eh nicht
Schuldzuweisungs-Kultur
In der Kenntnis dieses Verhaltens, müssen entsprechende Massnahmen begleitend ergriffen werden, dass diese nicht zu einem Scheitern des Service Management Projektes führen.
Vielfach liegen die Lösungen sehr nahe – aber sie müssen erkannt und umgesetzt werden. Ein solcher ABC-Workshop mit Apollo13 ist ein excellenter Ansatz. Die ITIL Foundation Trainings der Glenfis AG beinhalten diese ABC-Analyse und differenzieren uns damit stark vom Mitbewerb. Als akkreditierter Partner von Gamingworks führen wir ABC-Workshops mit Apollo13-Simulationen massgeschneidert für interessierte Organisationen durch. Ein klärendes Vorgespräch nach den konkreten Zielen ist aber unablässig.
Hier noch ein paar interessante Links:
ABC ist ein hervorragender Ansatz, Leadership zu demonstrieren. Das war die einstimmige Meinung nach dem Workshop. Thank you Paul!
Technorati H6BSS2KCUYTJ
