Monthly Archives: Dezember 2011

PDCA – Für was steht „A“ schon wieder?

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Wir nehmen uns ja immer gerne wieder sehr viel vor für das neue Jahr. Lange Aufgeschobenes soll endlich angepackt und mit aller Ernsthaftigkeit zum Erfolg gebracht werden. „Der Weg zur Hölle ist mit guten Vorsätzen gepflastert“. Ja, so schlimm wird es doch nicht werden hoffe ich doch für alle.

Aber ein eisiger Wind bläst nicht nur durch die aktuell wetterbedingte Kaltfrontphase. Es wird bitter kalt für viele IT Organisationen, welche die Zeichen der Zeit nicht erkennen wollen. IT Support wird zu einem Standard Facilities-Funktion wie der Haus-Elektriker oder die Büroreinigungsequipe. Das ist jetzt überhaupt nicht despektierlich gemeint. Aber IT Support und Betrieb ist ein selbstverständlicher Service der genauso funktionieren muss wie das Auffüllen von Klopapier auf den Toiletten. Man kann sich vorstellen, wielange der Betrieb noch funktioniert, wenn der Nachschub nicht klappt (…).

Zuverlässlichkeit ist das wichtigste Qualitätsmerkmal schlechthin. Für „Schöner und Besser“ ist keine müde Mark – oder Euro – zu gewinnen. Und kein Business Manager wird sich dafür hergeben wollen, Geld für etwas bereitzustellen, was er eh für selbstverständlich hält: dass die IT ihre Infrastruktur im Griff hat.

Service Management muss mit dem Ziel angegangen werden, Geld zu sparen. Service Management ist kein Luxus, welchen man sich leisten kann oder muss. Wer argumentiert, mit Service Management wird alles teurer, der hat das Prinzip nicht verstanden. Service Management heisst: keine Doppelspurrigkeiten, klare Zuständigkeiten, schnellere Lösungs- und Entscheidungsfindung, optimierte Nutzung und keine Verschwendung. Letztlich: günstiger, transparenter und erst noch zuverlässiger.

Service Management Praktiken auf Basis der Best Practice Empfehlungen von ITIL® ist ja bereits seit bald 20 Jahren ein Thema – mehr oder weniger. Und die IT Welt wäre ja so einfach, wenn man nur diese guten Praktiken anwenden würde. Was den IT Verantwortlichen aber primär in Erinnerung aus dem Foundationkurs geblieben ist, ist das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung: der Deming Cycle, oder PDCA.

Plan-Do-Stop - Kein Wille zur echten Verbesserung vorhanden?

Plan-Do-Stop - Kein Wille zur echten Verbesserung vorhanden?

Das Gute an diesem Prinzip ist, dass man nie wirklich gut zu sein braucht. Stetige Verbesserung durch kontinuierliche Überprüfung – und diese Verbesserung aber auch nur nach echtem Bedarf. Unverbindlicher kann man sich kaum mehr eine Verbesserungsinitiative vorstellen. Und so kommt es dann auch: man Plant, man setzt um. Einige nehmen sich auch tatsächlich von Zeit zu Zeit die Mühe, das Getane kritisch zu hinterfragen. Aber damit hat sich’s dann schon. Plan-Do-Stop.

Da war doch noch etwas? Für was steht das „A“ im PDCA-Zyklus?

A steht nicht für „Alles beim Alten lassen“. Nein, „A“ steht für Agieren. Verbesserungen anstossen und sich dafür einsetzen. Nicht unverbindlich – mit klaren Verantwortlichkeiten und Verpflichtungen zur Ergebnisüberprüfung. Wie sagt doch der Manager gerne zu seiner Mannschaft: „Alle bei uns dürfen einen Fehler machen. Wichtig ist nur, dass man daraus lernt und den Fehler nicht zweimal macht.“ Dieser Vorsatz muss er sich selber zu Herzen nehmen. Das Feststellen alleine, dass die Prozesse und Funktionen fehlerbehaftet oder nicht optimal sind, reicht bei weitem nicht.

Manager, welche nicht in der Lage sind, zu agieren, wenn Verbesserungen anstehen, haben letztlich in ihrer ureigenen Verantwortung versagt. Es ist schlichtweg nicht professionell, fehlerhafte Zustände nicht beheben zu wollen. Man kann sich auch fragen, weshalb sich viele Manager überhaupt schon bei der Überprüfung der eigenen Abläufe querstellen. Wer nicht genau hinschaut, sieht auch die Fehler nicht. Verantwortungsvolles Handeln heisst Agieren. Die Schritte müssen nicht immer gross sein, welche zu Verbesserungen führen.

PCDA A for Act

PCDA A for Act

Aber Nicht-Handeln kann in Zukunft nicht mehr ver-argumentiert werden. CIOs stehen in der Pflicht, Ressourcen treuhänderisch einzusetzen und das Business vor Schaden zu bewahren. Best Practice Empfehlungen wie COBIT® oder ITIL® stellen dabei nicht bloss eine Hilfestellung für Prozesse dar. Letztlich sind diese heute Allgemeingut für professionelles Arbeiten. Wer sich nicht daran hält, muss schon ziemlich gute Gründe vorweisen, warum er das tut. Nicht wissen schützt nicht.

Wenn also Vorsätze für 2012 fassen, dann die der Entschlossenheit, nicht nur Fehler feststellen zu wollen, sondern auch etwas dafür zu tun.


 

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Der Weg zum Erfolg durch die ISO20000-Zertifizierung!

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IT Organisationen sind oftmals träge und zäh wie Teig. Es braucht eine unglaubliche Willenskraft, die Masse zu kneten, damit sich festgefahrene Verhaltensmuster verändern lassen. Aber Veränderung tut not. Gerade für die anspruchsvolle Zeit, welche vor uns steht. Und die Herausforderung ist gerade dort am grössten, wo die Trägheit am wenigsten vermutet wird: beim Management selbst.

Der Grund liegt oft daran, dass die Botschaft, um was es geht, beim Management nicht angekommen ist. Noch zu oft investieren CIOs in ITIL Trainings der Support- und Betriebsmitarbeiter in der gut gemeinten Hoffnung, dass diese dann endlich in der Lage sind, bessere Services zu erbringen. Ich hatte letzthin wieder so eine Erfahrung in einer mittelgrossen Versicherungsgesellschaft, in welcher ein IT Kadermitarbeiter seinen Leuten gesagt hat: „Jetzt besucht Ihr diesen ITIL Kurs und dann habt Ihr alle Antworten auf Eure Fragen. Ihr seid ja Profi genug und könnt damit umgehen, sonst wärt Ihr ja nicht hier angestellt.“ Das Service Management primär eine Management Aufgabe und Disziplin ist, das haben die wenigsten IT Führungskräfte auch heute noch nicht wahrgenommen.

Wie wollen CIOs ihre Services und Kundenversprechen unter Kontrolle halten, ohne zu wissen, wie diese erbracht und überwacht werden? Wie können Ressourcen treuhänderisch eingesetzt und damit verbundenen Risiken angemessen gemanagt werden, ohne zu wissen, wie und wo diese zur Erbringung der Leistung beitragen? Das Führungssystem ist in den meisten Fällen nicht darauf ausgerichtet. Der Betrieb wird aus Sicht der IT Führung oft nach dem “Management by Exception“-Prinzip geführt. Wenn man nichts hört, dann ist alles gut. Und wenn nicht, dann ist wohl etwas schief gelaufen. Qualität ist nicht differenzierbar – nur schwarz oder weiss.

Das Business sieht dies aber schon länger nicht mehr so digital. Er setzt den CIO immer mehr unter Druck, sich zu erklären. Er muss die Kosten senken und die Qualität steigern. Dass er dies nicht einfach durch einen simplen ITIL Kurs für seine IT Operations und Support-Mitarbeiter in der Lage ist, scheint logisch – aber wird trotzdem immer wieder erhofft. Halbherzige Implementationsprojekte zur Verbesserung einzelner Prozesse werden dann oft initiiert – mit mässigem Erfolg.

Nur nichts überstürzen, ist die Devise. Der abgedroschene Spruch, dass der Weg das Ziel ist,  zeigt in Tat und Wahrheit oftmals die Visions- und Orientierungslosigkeit vieler CIOs. Und der mangelnde Willen, den Stier bei den Hörnern zu packen. Dass die Veränderung gerade bei ihm beginnen muss und die vollständige Neuausrichtung seines Führungssystems bedeutet, dass will nicht gerne akzeptiert werden.

IT Governance Modell

IT Governance Modell

Aber gerade das Führungssystem ist der Schlüssel zum Erfolg. Nur durch klare Prinzipien und Richtlinien, Rollen und Verantwortlichkeiten, ambitiöse Ziele und Messkriterien sowie letztlich durch aktives Vorleben und Einfordern können Veränderungen bewirkt werden. Nur so wird Service Management „Part of the Job“ und bleibt nicht als „on top of the Job” bei den Operation-Teams hangen.

 

ISO 20000 Zertifizierung als Ziel?

Wieso sich also nicht ambitiöse Ziele setzen? Wieso sich nicht der harten Prüfung eines ISO-Audits unterziehen wollen? Das nicht das Zertifikat sondern die Verbesserung im Vordergrund steht, ist löblich und auch richtig. Sich nicht dem Urteil eines Unparteiischen stellen wollen kann aber auch als Angst vor dem Versagen verstanden werden.

Der Standard ISO 20000 verlangt nichts  – rein gar nichts, was eine professionelle IT Organisation ohnehin braucht: Ein Management-System welches Klarheit bezüglich Verantwortlichkeiten regelt, Ressourcen plant und steuert und die Beziehungen zu den internen und externen Partnern auf das gemeinsame Ziel der Steigerung der Kundenzufriedenheit ausrichtet. 50% des Standards sind Führungsverantwortlichkeiten, welche die Basis und Rechtfertigung aller nachfolgenden Prozesse definiert.

Und die Anforderungen sind keineswegs übertrieben. Es sind vielmehr Mindestanforderungen an eine professionelle IT Organisation ohne jeglichen Anspruch auf Perfektion. Es ist auch kein Dokumentations- und Administrationsstandard, welche viele IT Organisationen gerne als Ausrede vorhalten. Der Schlüssel des Erfolgs der ISO 20000 Standardisierung liegt in der kontinuierlichen Verbesserung. Das aktive Leben des Verbesserungs-Weges als Ziel ist die primäre Anforderung des Standards.

Das ist nicht einfach so daher geredet. Wie oft habe ich schon erlebt, dass Verbesserungsinitiativen zwar ihren Effekt vorweisen konnten, doch auch schnell wieder verpuffen. Die Nachhaltigkeit bleibt oft auf der Strecke. Neue Verbesserungsinitiativen lösen alte ab – und die IT Organisation hat kaum die Chance, die Ernte einzufahren und auf den Erfahrungen aufzubauen.

Eine ISO 20000 Zertifizierung hat neben der Bestätigung, die Prozesse im Griff zu haben, eine äusserst effektive Nebenwirkung. Durch die jährliche Einhalte-Überprüfung durch die externe Stelle, sind IT Organisationen gefordert, die Qualität ständig zu überprüfen. Ein Zurückfallen in alte Strukturen wird so praktisch ausgeschlossen. Und die Führung ist quasi gezwungen, durch schlanke und wirkungsvolle Prozesse optimale Service Erbringung zu gewährleisten.

Ohne den Druck der Zertifizierung würde nach dem Prinzip des geringsten Widerstandes gearbeitet und auf das nächste Jahr vertröstet. Man macht sich und den Mitarbeitern gerne etwas vor und schiebt andere dringendere Vorhaben gerne in den Vordergrund.

ISO 20000 Road to Success

ISO 20000 Road to Success

Plötzlich stehen nicht die Mindestanforderungen des Standards als zu überwindende Hürde im Fokus, sondern die vollständige Integration des Standards in das Führungssystem der IT Organisation. Und genau das muss das Ziel und die Absicht einer allfälligen Zertifizierung sein, welche ein verantwortungsvoller CIO bei der Lancierung einer Verbesserungsinitiative auf Basis von ITIL Best Practice anstrebt.

Eines ist dabei klar: wen er es nicht tut, dann tut es ein anderer. Wenn die Transparenz und damit der Hebel für Qualität und Kosten nicht geschaffen werden kann, dann stehen genügend Sourcer im Markt bereit, welche das gerne demonstrieren. Die Frage ist, ob man lieber vor oder auf dem Teller sitzt. Ich für mich würde die Antwort wissen.

Weitere Informationen zu ISO 20000 findest Du hier.


 

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ITIL experimentell erlernen – spielerisch, dafür nachhaltig

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Immer mehr IT Verantwortliche hinterfragen den wahren Nutzen von ITIL Trainings. Die klassische Ausbildung hat primär die Erlangung eines Zertifikats zum Ziel, was letztlich der Organisation keinen wirklichen Nutzen bringt. Ausser einem allgemeinen Verständnis der Begriffe bringen selbst zertifizierte ITIL Experten in den seltensten Fällen brauchbare und im Unternehmen direkt anwendbare Praktiken mit. Der Knowhow-Transfer in solchen Ausbildungen orientiert sich dann auch nur auf theoretischer Ebene ohne direkten Praxisbezug. Das „How to“ bleibt verborgen.

Die Auswahlkriterien für Ausbildungsorganisationen orientieren sich bei solch einer Betrachtung praktisch nur an zwei Komponenten: Erfolgsrate bei Prüfungen und Seminarkosten. Die Jagd auf Zertifikate mag für den einzelnen Mitarbeiter noch sinnvoll erscheinen, jedoch ist die Investition aus unternehmerischer Sicht nicht wirklich zu rechtfertigen.

Experimental learning

Experimental learning

Der Trend zeichnet sich immer mehr ab, dass anstelle von solch fragwürdigem Theorie-Pauken vermehrt auf praxisorientierte Service Management Simulationen gesetzt wird. Die Praxis realitätsnah erleben, die Prozesse spüren und die Zusammenhänge im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserns erkennen, ist eine fast unbezahlbare Erfahrung für jede Teilnehmer, was unmittelbar in der eigenen Umgebung angewendet werden kann.

Grab@Pizza™ – BITA Business-IT Alignment Programm

Eine äusserst effektive Simulation stellt das Business-IT Alignment Programm Grab@Pizza™ dar. Diese Simulation kann mit Teilnehmern gespielt werden, die verantwortlich für den Betrieb von IT- oder Fachabteilungen sind, die effiziente und wirksame IT- und Geschäftsentscheidungen in Einklang bringen und die sicherstellen müssen, dass Anforderungen an die IT in ITSM-Leistungen umgesetzt werden.

Diese Unternehmenssimulation hilft dabei, gesteigertes Unternehmensbewusstsein und gesteigerte Geschäftsfertigkeiten für IT-Mitarbeiter zu entwickeln. Sie hilft ausserdem dabei, bei Mitarbeitern ein Bewusstsein für IT und das Bedürfnis, Anforderungen effektiv zu bearbeiten, zu schaffen.

Während der Simulation müssen Mitarbeiter aus verschiedenen Geschäftsbereichen und Mitarbeiter der IT zusammenarbeiten und Entscheidungen zur Realisierung der Unternehmenswerte fällen. Gleichzeitig müssen die Geschäftsrisiken in Verbindung mit dem Einsatz und der Anwendung von IT gehandhabt werden.

Eindrücklich zeigt diese Simulation auf, wie die IT mit sich selbst beschäftigt ist und dabei die Anliegen des Business oft nicht richtig oder viel zu spät einschätzt und dabei die Auswirkungen ihres Tuns sich direkt auf den Geschäftsgang des Unternehmens auswirkt.

Die Rollen Business Manager, Service Level Manager, IT Management und Change Management sind dabei die Schlüsselfiguren in der Simulation. Aber auch Service Desk, Incident und Problem sowie das IT Operation und das Finance Mgmt tragen entscheidend zum Erfolg der gesetzten Business Ziele bei.

Eindrücklich zeigt sich auch das Gerangel der IT interne Anforderungen und die Anliegen des Business um die knapp bemessenen Ressourcen. Nur wenn es gelingt, die Kommunikation mit allen Beteiligten – insbesondere mit dem Business zu verbessern, ist eine Chance zum Gelingen vorhanden.

Ausgangssituation der BITA-Simulation

Die Teams beginnen mit der aktuellen organisatorischen Situation von Grab@Pizza. Sie erhalten fiktive historische Ergebnisse der Monate 1 bis 6 und haben eine Anzahl von IT-Rollen, die nun die bestehenden Anforderungen an die Arbeitslast für Monat 7 bearbeiten müssen. Sie erhalten eine Reihe von Vorfällen, Geschäftsanforderungen und geschäftlichen Beschwerden. Sie analysieren die bestehende Leistung der Infrastruktur und planen und implementieren Änderungswünsche und Projekte zur Anwendungsentwicklung. Wenn dieses Arbeitspaket bearbeitet wurde, ermittelt das Team die Ergebnisse der IT-Finanzen und der Spielleiter ermittelt die Ergebnisse der Geschäftsentwicklung.

Das Team entscheidet darüber, welche ITSM-Rollen benötigt werden, und über die Anzahl der Ressourcen, die jeder Rolle für den kommenden Monat zugewiesen werden müssen.

Die Zuteilung der Rollen und Ressourcen entscheidet über die Menge der maximal zu leistenden Arbeit. Die Anrufe, die das Service Desk bewältigen kann, sowie die Anzahl der lösbaren Zwischenfälle, Veränderungen und Entwicklungsprojekte können geplant und umgesetzt werden. Projektgeschäfte und Investitionen werden vorgeschlagen.

Basierend auf den Entscheidungen und Investitionen des Teams konfrontiert der Spielleiter das Team mit neuen Situationen, die sich auf aktuelle Vorfälle, die Arbeitslast und Geschäftserfordernisse beziehen. Die neue Arbeitslast wird eingeführt und das Team bearbeitet diese Anforderung. Es bereitet ausserdem den Bericht der IT-Abteilung vor. Der Spielleiter präsentiert die Geschäftsentwicklung für diese Runde. Die Geschäftsentwicklung zeigt den Profit, die Kosten (Betrieb und IT) und die Kundenbindung. Diese Berichte zeigen, wie gut das Team die Anforderungen an die IT-Dienstleistungen bewältigt hat.

Ergebnisse einer solchen Simulation

Die Teilnehmer lernen, wie sie zu einer IT Abteilung werden können, die Höchstleistungen erbringt. Die Teams müssen die Leistungsfähigkeit der IT wechselnden Unternehmensanforderungen anpassen:

  1. Wie können qualitativ hochstehende IT-Services mit begrenzten Ressourcen, das heisst limittiertes Budget und Mitarbeiter geliefert werden?
  2. Wie können die IT-Kosten durch die Optimierung von ITSM-Personal, -Prozessen und unterstützenden Technologien optimiert werden?
  3. Wie können Zulieferer effektiv genutzt werden?
  4. Wie werden IT-Investitionen und die Arbeitslast im Hinblick auf Instandhaltung und Support sowie Innovation und Entwicklung priorisiert?
  5. Wie werden Unternehmensanforderungen in die benötigten IT-Dienstleistungen umgesetzt?
  6. Wie werden Aktivitäten zur Anwendungsentwicklung geplant werden und die geplanten Projekte / Änderungen im Änderungskalender priorisiert?
  7. Wie können potentielle Geschäftsrisiken und Bedrohungen für die Kontinuität, die durch mangelnde Verfügbarkeit, Kapazität und Sicherheit der IT-Dienstleistungen verursacht werden, minimiert werden?
  8. Wie werden Unternehmenswerte realisiert und veranschaulicht?

Grab@Pizza lehrt die Gruppe, wie Personal, Prozesse, Produkte und Ressourcen von Partnern eingesetzt werden, um eine äusserst leistungsfähige IT-Abteilung zu schaffen.

Spielerisch Lernen ist nicht “Gamblen” – dafür umso mehr Lernen in einer kontrollierten Umgebung

Service Management und IT Governance sind keine Wissenschaften – es ist in aller Regel gesunder Menschenverstand. Das macht das Lernen in klassischen ITIL Trainings auch einfacher.

Die Praxis ist jedoch vielschichtiger. Gerade das Verhalten, die Einstellung der einzelnen Stakeholder sowie die vorherrschende Unternehmens-KulturITIL-Apollo13-Infomachen eine Umsetzung des scheinbar logischen nicht gerade einfacher. Nur wenn die Teilnehmer einer Service Management Schulung in die Lage versetzt werden können, diese sogenannten Best Practices in die Praxis zu transferieren, hat sich eine Investition in die Ausbildung gelohnt.

Dem experimentellen Lernen gehört die Zukunft.

Beispiele und Informationen zu Service Mgmt Prozess Simulationen findest Du hier:

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