IT Kosten senken durch Cost-Cutting?

Der Budgetprozess steht vor der Türe und schon jetzt ist klar, dass die Kosten substantiell herunter müssen. Doch keiner weiss genau wo. Das Top Management definiert darum Targets welche kurzfristig kaum zu erreichen sind…

Die meisten IT Organisationen kennen die Gratwanderung zwischen den erhöhten Anforderungen des Business und dem Anspruch des Top Managements, die IT Kosten zu senken. Im idealen Fall kann das Top Management davon überzeugt werden, dass neue Anforderungen auch zusätzliche Kosten mit sich bringen werden. Manchmal wird „nur“ erwartet, dass die zusätzlichen Kosten durch Effizienzsteigerungen kompensiert werden. Oft werden aber neue Anforderungen und kurzfristig markant tiefere Kosten erwartet. Dies typischerweise in Situationen, in welchen sich das Marktumfeld des Unternehmens stark verändert und die Gewinne einbrechen.

Wenn kurzfristig die Kosten gesenkt werden müssen, wird von Cost-Cutting gesprochen. Dies beinhaltet oft die Reduktion des Personalbestandes, Lohnreduktionen, Einschnitte bei Boni, restriktivere Spesenregelungen oder der Abbau von externem Personal. Allen Cost-Cutting Massnahmen gemeinsam ist ihre schnelle Kostenwirksamkeit. Wenn das Unternehmen finanziell am Abgrund steht, können kurzfristige Cost-Cutting Massnahmen Sinn machen.

Damit verbunden sind aber in jedem Fall grosse Risiken. Denn die Mehrheit der Geschäftsprozesse und damit die Gewinngenerierung funktioniert nur unter Zuhilfenahme von IT Services. Das gilt für bestehende IT Services (run-the-business) genauso wie für angepasste oder neue IT Services (grow & transform-the-business). Was passiert, wenn das Geld nicht mehr reicht für die vom Business geforderten neuen Anforderungen? Das Business müsste gerade jetzt im sich veränderten Marktumfeld mit angepassten IT Services unterstützt werden, damit es auch im neuen Umfeld agieren und Gewinne erwirtschaften kann.

Die Herausforderung liegt im Erkennen, welche aktuellen IT Services einen echten Mehrwert für das Business bringen sowie in der Selektion der neuen Anforderungen, welche dem Business auch in Zukunft eine verbesserte Marktstellung bringen. Ein transparenter Business Case muss ausgewiesen werden. Aussagen wie „ja ja, diesen Service brauchen wir schon noch“ sind ungenügend. Die Wirtschaftlichkeit jedes aktuellen oder künftigen IT Service muss anhand seines ROI belegt werden.

Wie bereitet sich eine agile IT Organisation nun optimal auf solche Situationen vor? Die Stichworte dazu heissen Leistungstransparenz und Kostentransparenz. Für jeden IT Service muss klar sein, was genau seine Leistung und sein Mehrwert für das Business ist. Weiter muss klar sein, wie die Kosten und Risiken für den Service zusammengesetzt sind. Diese Transparenz ist für alle produktiven Services erforderlich, aber auch für die IT Services welche erst in Planung sind. Bei den produktiven Services muss laufend überprüft werden, ob sie noch den geforderten Mehrwert generieren. Bei den Services in Planung muss sichergestellt werden, dass sie künftig maximalen Nutzen erbringen. Beides wird von den Prozessen Service Portfolio Management und Financial Management sichergestellt. Das Service Portfolio Management führt den richtigen Investitionsentscheid herbei, das heisst es optimiert den Mehrwert unter Berücksichtigung bestehender Ressourcenrestriktionen und Risiken. Das Financial Management liefert die dazu notwendigen Finanzinformationen.

Das Financial Management ist auf verlässliche und qualitativ hochwertige Basisinformationen angewiesen. Dies sind einerseits Informationen über die Service Architektur. Nur wenn klar ist wie die Services strukturiert sind, können aussagekräftige Kosteninformationen kalkuliert werden. Andererseits ist das Financial Management auf korrekte Configuration Informationen angewiesen. Was nützt die beste Kalkulation, wenn die zugrundeliegenden Informationen über die Anzahl von Servern oder die Zuordnung von Applikationen zu Services fehlerhaft ist? Dazu ist ein funktionierendes Service Asset und Configuration Management erforderlich.

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Für eine ausreichende Leistungstransparenz und Kostentransparenz ist also ein Zusammenspiel von verschiedenen, aufeinander abgestimmten Prozessen erforderlich. Das geht nicht von heute auf morgen. Nur IT Organisationen welche sich bereits heute damit befassen ein funktionierendes Service Portfolio Management sowie ein gutes Financial Management zu haben, können aktiv bei sich abzeichnenden Kostensenkungsprogrammen mitwirken.

Wie ist das Portfoliomanagement und Financial Management bei Ihnen ausgestaltet? Sind Sie bereit für kommende Kostensenkungsprogramme?

1 Comment
  • Sascha

    17. Januar 2015 at 05:48 Antworten

    Danke für den interessanten Beitrag zum Thema Cost Cutting. Auch in den nächsten Jahren wird das Thema „Kostensenkung in der IT“ ein relevantes bleiben. Auch die neuen Servertechnologien, Speichermöglichkeiten etc. werden die Senkung der IT Kosten möglich machen. Auch ich habe hierzu ein paar Massnahmen niedergeschrieben: http://www.yuhiro.de/it-kosten-senken/ Hier sind 16 Massnahmen beschrieben, welche man als IT Abteilung treffen kann.

    Das Thema Cost Cutting ist in dieser Form, wie in diesem Beitrag, nicht beschrieben. Ich finde diese Ansätze jedoch sehr interessant. Besonders „IT Services die einen wirklichen Mehrwert“ bringen sind zu beachten. Unwichtige Bereiche oder wenig Nutzen stiftende IT Services sollte man so bald wie möglich abstossen.

    Vielen Dank nocheinmal für den tollen Beitrag.

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