Basis für Benchmarking ist Kostentransparenz und Leistungstransparenz

Zumeist dann, wenn der Kostendruck steigt wird der Ruf nach Benchmarking aus der Geschäftsleitung grösser. Damit nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden ist eine gute Leistungstransparenz erforderlich. Damit verbunden ist unweigerlich auch eine aussagekräftige Kostentransparenz.

Der Typ des Benchmarkings ist je nach Auftraggeber unterschiedlich. Der in der Einleitung erwähnte Auftrag aus der Geschäftsleitung ist in den meisten Fällen der Vergleich zwischen der eigenen IT Organisation mit IT Organisationen von Mitbewerbern. Dabei handelt es sich meist um ein ‚Functional Benchmarking‘ im Rahmen der 4 Benchmarking Grundtypen.

Die vier Benchmarking Grundtypen:

  1. Internal Benchmarking
    Hier geht es um Vergleiche innerhalb der gleichen Organisation, z.B. innerhalb eines Konzerns. Bei einer nicht zentralen IT Organisation könnten die verschiedenen IT Organisationen der lokalen Business Units untereinander verglichen werden. Vorteilhaft beim internen Benchmarking ist die gute Verfügbarkeit von aussagekräftigen und detaillierten Daten. Die Daten bleiben innerhalb der eigenen Organisation und können so auch nicht in die Hände von Mitbewerbern gelangen. Allenfalls sind politische Widerstände von einzelnen Business Units zu erwarten. Aufgrund der limitierten Sicht auf die eigene Organisation kann der Lerneffekt aus dem Benchmarking beschränkt sein. Eventuell ist auch mit einer verminderten Akzeptanz zu rechnen, frei nach dem Motto dass der Prophet im eigenen Land oft nichts gilt.
  2. Competitive Benchmarking
    Beim häufig anzutreffenden Competitive Benchmarking vergleichen sich verschiedene Organisationen der gleichen Branche. Gegenstand des Competitive Benchmarkings sind ganze Organisationen oder klar abgrenzbare Teile davon. Weil die Daten von Mitbewerbern verglichen werden, ist die Datenbeschaffung besonders schwierig. Jedem Teilnehmer des Benchmarks muss glaubhaft zugesichert werden, dass seine Daten nicht in die Hände der Mitbewerber geraten. Der Lerneffekt von Competitive Benchmarking ist oft begrenzt wie Erfahrungen des Transferzentrums für Technologiemanagement der Universität St. Gallen zeigen.
  3. Functional Benchmarking
    Hier erfolgt wie auch im Competitive Benchmarking der Vergleich zwischen Organisationen der gleichen Branche. Dabei wird aber nur eine Teilfunktion verglichen. Der Vergleich der IT Funktion bietet sich dabei geradezu an. Der Kostenblock der IT ist zumeist gross und damit der Effekt von Verbesserungen schnell für die Gesamtorganisation relevant. Das Lernpotential dieser Art von Benchmarking ist sehr gross, weil durch die breite an Organisationen viele verschiedene Sichten einfliessen. Die Datenbeschaffung ist auch hier  schwierig und erfordert das volle Vertrauen aller involvierten Partner. Auch im Functional Benchmarking muss allen involvierten Partnern glaubhaft zugesichert werden, dass ihre Daten nicht in die Hände der Mitbewerber geraten.
  4. Generic Benchmarking
    Im Generic Benchmarking erfolgt ein Brachen- und Funktionsübergreifender Vergleich. Weil dabei branchenfremde Unternehmen verglichen werden, ist es hier besonders schwierig, dass nicht Äpfel mit Birnen vergleichen werden. Die Anforderungen an das Design eines Generic Benchmarks sind besonders hoch.

Durchführung des Benchmarkings:

Ein Benchmarking erfolgt grob nach den vier Schritten Zielsetzung, Vergleich, Analyse und Verbessern:

Schritte des Benchmarking

  1. Zielsetzungsphase:
    Nachdem festgelegt wurde, was genau verglichen wird, muss definiert werden mit welchen Benchmarking Partnern verglichen werden soll.
  2. Vergleichsphase:
    Die Abbildung der Ziele auf konkrete (Kenn-)Zahlen ist meistens die erste grosse  Herausforderung. Da die Vergleichs Partner unterschiedliche Zahlen mit unterschiedlicher Aussagekraft zur Verfügung haben, müssen Annahmen, Mappings und Transformationen herangezogen werden. Bei der Erhebung der Daten ist die eignen Organisation gut beraten, wenn die zur Verfügung stehende Basis an Kosten- und Leistungsinformationen sehr gut ist. Wenn das nicht der Fall ist, beginnen aufwändige Transformationsrechnungen oder Mappings welche schlussendlich eine verminderte Aussagekraft haben. Diese Transformationsrechnungen oder Mappings können sogar zur Folge haben, dass der Vergleich inhaltlich falsch ist und damit zu falschen Schlüssen führt. Dann wäre das Benchmarking nicht nur wirkungslos sonders sogar schädliche für die Weiterentwicklung der eigenen Organisation. Nach der Erhebung der Zahlen werden die Daten analysiert, Rangfolgen erstellt und Best Performers identifiziert.
  3. Analysephase:
    In der Analyse Phase werden Strategien, Prozesse und Verfahren der verschiedenen Benchmarking Partner genauer untersucht und in Kombination mit den Resultaten der Vergleichsphase Best Practices abgeleitet.
  4. Verbesserungsphase:
    Dieser Schritt erfolgt individuelle auf der Ebene der einzelnen Benchmarking Partner. In der Praxis wird der Schritt oft ‘vergessen’, insbesondere dann wenn das Benchmarking nur aus einem Rechtfertigungsgrund erstellt wurde. Dabei ist diese Phase zentral und Sinn und Zweck eines jeden Benchmarkings. Der Deming Cycle käme nach eine Schritt (Act) zum Stehen und führte zu keiner Verbesserung der Organisation.

Die Basis für die Vergleichsphase

In der Vergleichsphase ist hohe Transparenz auf zwei Ebenen erforderlich. Einerseits muss klar sein was genau verglichen wird. Nicht jede IT Organisation definiert z.B. die Anwendungsentwicklung oder den Electronic Workplace gleich. Hier ist ein gutes Service Catalog Management wichtig, welches einen detaillierten Technical Service Catalog zur Verfügung stellt und pflegt. Daraus ist ersichtlich aus welchen ‚Bestandteilen‘ ein Service besteht. Sind diese technischen Services noch mit Preisen versehen und stimmen die Mengengerüste dahinter, so fällt es im Benchmarking nicht schwer die Service so zu schneiden, dass diese mit den Benchmark Partnern sinnvoll verglichen werden können. Damit die technischen Services mit Preisen versehen werden können, ist eine gute Service Kalkulation im Rahmen des IT Financial Managements erforderlich. Das Asset und Configuration Management stellt sicher, dass die Mengengerüste gepflegt und korrekt sind. Damit sind die Fragen beantwortet, was genau ein Service an (technischen) Teilservices beinhaltet und was diese kosten. Noch nicht klar ist, wie diese Kosten zustande kommen. Insbesondere bei der Herleitungen von Verbesserungsmassnahmen ist aber genau das wichtig. Üblicherweise wird dazu auf folgende Kostenarten aufgeschlüsselt:

-          interne IT Personalkosten
-          externe IT Personalkosten (Berater)
-          Kosten für Hardware
-          Kosten für Software
-          Kosten für IT Outsourcing
-          Kosten für Kommunikation (Daten, Sprache)
-          übrige IT Kosten

Für die Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Kostenarten ist wiederum der Prozess IT Financial Management verantwortlich, bei der Umsetzung stark mitbeteiligt ist aber auch der Supplier Management Prozess sowie die gute Zusammenarbeit mit der übergeordneten Finanzabteilung.

Wer bereit sein will für die sinnvolle Durchführung von IT Benchmarks, muss dazu die nötige Basis hinsichtlich Kosten- und Leistungstransparenz haben. Dazu notwendig sind insbesondere die Prozesse IT Financial Management, Asset- & Configuration Management, Service Catalog Management sowie ein gutes operatives Zusammensiel mit dem Supplier Management und der Finanzabteilung.

Dieser Eintrag wurde veröffentlicht in ITIL von Daniel Schmid. Permanenter Link des Eintrags.

Über Daniel Schmid

Daniel Schmid hat langjährige Erfahrungen als Line Manager im IT Management und ist ausgewiesener Kenner von Best Practice Frameworks wie ITIL, CobIT und TOGAF. Weiter hat er fundierte Kenntnisse im IT Financial Management sowie dem IT Einkauf. Er ist Dipl. Wirtschaftsinformatiker Universität Zürich, Certified ITIL Expert in IT Service Management, Certified IT Service Manager sowie TOGAF 9 Certified. Daniel Schmid ist seit 2003 in der Informatik tätig. Er befasste sich in einem Schweizer Energieunternehmen, zuletzt in der Rolle als Head IT Governenance & Controlling, hauptsächlich mit den folgenden Themen: • Einführung und Durchsetzung von wirkungsvollen Kostenkontrollmassnahmen • Einführung und Durchsetzung von ITIL Prozessen, insbesondere IT Change Management • Einführung des IT Teils des gesetzlichen Internen Kontroll Systems (IKS) • Durchführen von Kundenumfragen in Zusammenarbeit mit der Universität Bern • Professionalisierung und Durchsetzung des zentralen IT Einkaufs • Durchführung von IT Benchmarks • Konzipierung und Erstellung der IT Service Kostenkalkulation, Kostenverrechnung und Erstellung der Service Verträge

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