Process Maturity Models….welches passt denn nun?

Wenn man sich mit der Analyse – und daraus resultierend auch mit der Verbesserung von Prozessen beschäftigt, stösst man über kurz oder lang auf gängige Modellvorgaben zur Bewertung der aktuellen Reifegrade seiner Prozesse. Unter dem Sammelbegriff “Process Maturity Model” müssen Sie nur eine gängige Suchmaschine bemühen und erhalten eine Trefferliste von 15 Millionen Hits…nicht wirklich hilfreich.

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Fliegen wir doch eine kurze Runde über die gängigsten Reifegradmodelle für Prozesse. Allen voran wäre hier sicher CMM zu nennen. Das Capability Maturity Model  wurde basierend auf Reifegradbewertungen in der Software-Entwicklung bereits 1991 in den USA veröffentlicht und als Standard übernommen.CMM kennt fünf Reifegradstufen für Prozesse: initial, repeatable, defined, managed, optimized. Im Zuge der Weiterentwicklung zu CMMI (Capability Maturity Model Integration) wurde neben dem Level 0 für Ad Hoc-Prozesse auch eine Fähigkeitsgrad-Bewertung für die Prozessreife hinzu geführt, welche bessere Aussagen über die tatsächliche Verankerung des bewerteten Prozesses im Unternehmensablauf zulässt. Zudem werden im Level 4 nun gezielt quantitative Prozessziele vorgegeben. CMMI hat sich inzwischen auch Brücken in andere Frameworks erkämpft. So kennen auch ITIL(R), COBIT(R), ISO 9001 und ISO20000 das fünfstufige Reifegradmodell und adaptiert dieses auf den jeweiligen Prozessfokus. In Deutschland wurde vom Arbeitskreis „BPM Excellence“des BPM-Clubs Deutschland im Jahr 2008 das Maturity-Modell “Eden” entwickelt, welches sehr detailliert in 9 Dimensionen und 170 Einzelkriterien die Prozesse sprichwörtlich vom “Sumpf” bis in den “Garten (Eden)” bewertet. Dabei richtet sich die Betrachtung nicht allen auf den Prozess, sondern in besonderem Masse auf Governance und Unternehmenskultur. Im Getümmel der Reifegradmodelle arbeiten weniger als 10% der Anwender nach diesem Ansatz. Von der European Foundation for Quality Managmement (EFQM)  kommt ein Bewertungssystem Names RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment&Review). Hierbei geht es allerdings vorrangig um die Bewertung  der gesamtunternehmerischen Performance, wie die fünf Ausprägungen bereits andeuten. Adaptionen auf Process Management sind jedoch nicht unüblich.

Im Lande-Anflug streifen wir noch das ebenfalls aus Deutschland stammende IBO-Prozessfenster, welches in 4 Feldern die Bereiche Strategische Prozessorganisation, Prozessgestaltung, Prozessmanagement und kontinuierliche Prozessverbesserung in ihren jeweiligen Ausprägungen durchleuchtet und bewertet.

EntscheidungDer Trend geht also klar weg von reiner Prozessbetrachtung hin zu gesamtheitlicher Bewertung der Prozesslandschaft im Zusammenspiel mit Unternehmeskultur, Governance und Ressourcen.

Welches Maturitätsmodell ist nun aber das richtige?

Dies ist aus Sicht eines langjährigen Praktikers und Beraters recht simpel zu beantworten: Es ist das Modell, welches zu den Bedürfnissen Ihres Auftraggebers am besten passt und die Zielerreichung der Erhebung optimal unterstützt. Eine Prozessanalyse zur Bewertung einer automatisierbaren Workflow-Fähigkeit hat sicher ein anderes Gewichtungs- und Kriterienprofil als eine gesamthafte Erhebung der Unternehmensprozesse mit der Frage, welche Prozesse hoch priorisiert verbessert werden sollten. Wir vergessen oft, dass alle gedruckten und angewendeten Reifegrad-Modelle aus best practices heraus entstanden sind. Best Practices eines Grosskonzernes passen nun mal nicht immer für ein KMU oder einen öffentlichen Bereich. Auftraggebergerechte Prozessbewertung sollte durchaus diese Frameworks als Basis verwenden – und sogar unverändert anwenden, wenn es denn passt. Aber lassen Sie sich durchaus ermutigen, passend zu den Bedürfnissen Ihres Auftraggebers einen eigenen Kriterienkatalog für massgeschneiderte Maturitätsbewertungen zu entwickeln. Ihr Kunde wird Sie verstehen und eher proaktiv unterstützen, da Sie mit seinen Anforderungen agieren bzw. diese in bestehende Frameworks einflechten. Die angewendete Methode erscheint somit nicht abgehoben und suspekt, sondern greifbar und adressatengerecht. Die Ergebnisse der Erhebung erscheinen nachvollziehbar und schlüssig…Win – Win also. Es erfordert nur einen kleinen Sprung über den Tellerrand.

Oder wie es ein von mir sehr geschätzter Musiker in einem Song-Text trefflich formuliert:

“Don`t follow the Guru – You ARE the Guru! Fly Your own magic carpet!”

In diesem Sinne…einen guten Flug!

 

 

 

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Über Horst Rossdeutsch

Horst Rossdeutsch ist seit 30 Jahren beruflich in verschiedenen IT- und Business-Disziplinen unterwegs – davon 12 Jahre mit direktem Bezug auf ITIL®. Nach Schulabschluss und Banklehre machte er schnell sein Hobby zum Beruf und wechselte in die Bank-IT, wo er als Programmierer und Host-Operator erste Erfahrungen sammelte. Schnell kamen mit der technischen Entwicklung Anfang der 90er Jahre Client-Server und Unix-Einführungsprojekte sowie Dozententätigkeiten hinzu. Zunächst als Transition Manager, später als Direktor sammelte er bei IBM Global Services bis 2001 wichtige Erfahrungen in etablierten Service Management Frameworks und internationalen Grossprojekten. Dem folgten fünf Jahre als IT Service Manager bei einem der grössten Automobil-Zulieferer der Welt. Seit 2006 lebt er in der Schweiz, wo er bei Swisscom Fixnet AG als Senior Service Manager ITIL-Prozesse einführte. Von 2008 bis 2012 war er Head of Business Engineering und IT Service Management in einem Züricher Bankhaus, wo er u.a. ein Einführungsprojekt mit Pilot-Charakter für workflow-unterstützte Businessprozesse und paperless Office leitete. Horst Rossdeutsch ist zertifizierter BPMN 2.0 Professional, Microsoft Certified Professional, zertifizierter ITIL V3 Expert und TÜV-zertifizierter QM-Beauftragter nach ISO9001. Seit Juli 2012 verstärkt Horst Rossdeutsch das Team der Glenfis AG und ist für den Ausbau und die Neuausrichtung der Glenfis Academy verantwortlich.

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