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Too Big to ITIL!

Posted on by ITIL

Too Big to Fail

Too Big To Fail – Systembedingt zum Überleben verurteilt

„Too Big to Fail“ ist zum Inbegriff der Strukturprobleme geworden, welche viele Länder – insbesondere hier in Europa und auch in der Schweiz – als das Versagen der unbegrenzten Globalisierung ansehen, da die Gesellschaft die Folgen eines Ausfalls solcher Unternehmen gemeinsam tragen müsste und diese daher immer gerettet werden müssen – koste es was es wolle. Mit solch einer Staatsgarantie lässt sich problemlos Risiken eingehen und mal etwas mehr wagen.

Ich habe ab und zu die Gelegenheit, Einblick in die Steuerung von IT-Organisationen in grossen Unternehmen zu erhalten. Gleich zu Beginn wird man darauf aufmerksam gemacht, dass die IT in so grosse Unternehmen mit unvorstellbaren komplexen Budgetierung- und Entscheidungsstrukturen verbunden sind, welche nicht mit solch einfacher Konzeption wie ITIL gemanagt werden können.

Die Grösse solcher Organisationen scheint es dem Business und dem Management zu verunmöglichen, sich auf die Flughöhe von manage baren IT-Investitionen herabzulassen. Es wird in grossen IT-Budget-Töpfen gekocht, welche den verschiedenen Business-Streams zu geordnet werden. Diese Töpfe werden dann noch zwischen „Rund-the-Business“ und „Change-the-Business“ abgegrenzt, was dann bereits das höchste der buchhalterischen Gefühle darstellt. Wenn eine Investition den notwendigen Business-Case ausweisen kann, wird dies bei der Realisierung so stark verwässert, dass niemand schliesslich sagen kann, ob und wo im Betrieb der Nutzen tatsächlich eingefahren werden kann. Die einzelnen Manager – sowohl auf Business- wie auch auf IT-Seite sind darauf spezialisiert, „ihr“ zugewiesenes Budget unter Kontrolle zu halten.

Gerade in Zeiten des knappen Geldes werden Einsparungsziele gerne auf die einzelnen Budget-Töpfe vorgegeben, welche alsdann von den einzelnen verantwortlichen Managern durchzusetzen gilt. Bei Budget-Volumen von mehreren hundert Millionen oder gar über einer Milliarde Euro wird nicht um den einzelnen Budget-Posten diskutiert. Hier gilt es schnell mal 20% über alles einzusparen – so viel Fett muss nun einmal weg. Einzelheiten sind die Aufgaben der unteren Chargen.

So wird schnell mal entschieden, das Betriebsbudget um die 100 Millionen zu kürzen – ohne an die Konsequenzen auf irgendwelche Qualitäten zu denken. Dann werden im Handkehrum ganze Teams einfach wegrationalisiert oder an einen Outsourcer verschachert, welcher die Dienste dann aus Indien oder Singapur leistet. Qualität ist ein Luxus, den man sich nicht mehr leisten kann.

To Big to Fail?

To Big to Fail?

Sehr gern wird davon gesprochen, eine TCO-Betrachtung, eine Total Cost of Ownership auszuweisen. Nur – die Stellgrössen, welche hier verlässliche Angaben dazu liefern sollen, werden laufend und dynamisch so verändert, sodass jegliche Aussage eine Farce ist. Dem Top Management genügt die Sicht des Faktischen, dass man Netto entsprechend viel gespart hat. Was man damit langfristig anrichtet, interessiert in diesem Moment niemand wirklich.

Solche IT Organisationen sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • Too big to have a Service view: Die reine Sicht auf Budget-Töpfe und die blosse Unterscheidung zwischen Rund-the-Business und Change-the-business verunmöglicht ein ganzheitliches Service-Denken. Betriebliche Konsequenzen aus Entwicklungsprojekten werden nicht rechtzeitig erkannt. Betriebsverantwortliche Service Manager müssen die Folgen tragen und dem Business irgendwie erklären.
  • Too big to get a holistic view: Solche Organisationen sehen nur noch Wälder, aber keine Bäume mehr. Man erkennt auf Management-Stufe nicht, was es dazu braucht, einen Service ganzheitlich für das Business zu erbringen.  Dazu gehören Infrastrukturen, Plattformen und Applikationen gleichermassen, welche in solchen Organisation oft isolierte Strategien und Steuerungsstrukturen aufweisen.
  • Too big to take TCO accountability: In solch grossen Organisationen gibt es niemanden mehr, welcher die betriebswirtschaftliche Verantwortung von IT Investitionen trägt. Der versprochene Nutzen ist nicht nachweisbar und die betrieblichen Kosten sind nicht kalkulier- und damit steuerbar. Zu dynamisch und unberechenbar sind die wechselnden Einflüsse, welche die Kosten letztlich definieren. Ob eine Investition für das Unternehmen Sinn macht, lässt sich nicht mehr aussagen.
  • Too big to fill the ditch between development and operation: Solche IT Organisationen haben zig hundert IT Mitarbeiter, welche  aufbauorganisatorisch entsprechend strukturiert werden müssen. Dadurch entstehen eigene Business-Einheiten, welche mit dedizierten CIOs versehen ihr „eigenes“ Ding machen. Der Graben zwischen Entwicklung und Betrieb ist damit schier unüberwindbar.
  • Too big to manage through processes: In solch grossen IT-Organisationen wird die IT nur noch über Budgetzahlen geführt. Nutzen oder gar „Value“ verkommen zu esoterischen Betrachtungen, welche niemand mit Bestimmtheit zu ermitteln vermag. Einzelwahrnehmungen müssen der Sicht des Gesamtwohls der Unternehmen weichen. Prozesse verkommen zu Mikro-Management-Disziplinen und werden dem jeweiligen Management Director überlassen, ob und wie er davon Gebrauch machen will. Die Management-Rochade dreht ohnehin so schnell, dass keine einzige Low-Hanging-Fruit selber gepflückt und genossen werden kann. Also, was soll’s?
To Big to Fail

To Big to Fail

Grosse IT-Organisationen sind also nicht zu beneiden. Ist die Problematik auf Grund der Grösse einfach systembedingt zu akzeptieren. Oder muss das System nicht grundsätzlich hinterfragt werden? Rein betriebswirtschaftlich fahren solch grosse Unternehmen das Schiff mit hohen Risiken in die raue See hinaus. Das Management Board trägt die Verantwortung bis zum letzten Maschinisten im Hause. Ob sie sich das immer bewusst sind oder nicht.


 

7 Antworten auf Too Big to ITIL!

  1. Guten Abend Herr Andenmatten,

    mein erster Gedanke: zu groß das Elend, um es zu glauben. Aber ja, die Erfahrung kann ich im Grunde bestätigen.

    Ich denke, dass es grundsätzlich drei große Probleme gibt:
    – zu große Fertigungstiefe in der IT
    – die Budgetierung an sich
    – dedizierte IT-Funktion in der Organisation

    Wobei ich mir bei dem dritten Punkt noch nicht sicher bin, ob es da tatsächlich eine Alternative gibt. Ich beschäftige mich viel mit dem Thema “Agilität” und “agile Methoden” (auch wenn die anscheinende das gleiche Schicksal ereilt wie ITIL – viele Berater und Trainingsunternehmen). Was mich in dem Zusammenhang auf folgende Idee bringt:
    Eine genügend kleine Business-Unit lebt den Gedanken des interdisziplinären Teams. Das bedeutet, dass es auch die IT-Funktion in diesem Team gibt. Allerdings normalerweise nicht die Run-Funktion (Fertigungstiefe), sondern im Sinne des Requirement Engineerings und der Providerauswahl und des Servicemanagements. Somit wäre eines Servicesicht möglich und Entwicklung und Betrieb können wieder näher zusammenrücken.
    Was das für Auswirkungen auf die Anzahl identischer und daher mehrfach bezahlter Leistung (holistic view) hat, mag ich nicht abzuschätzen.

    Viele Grüße,
    Robert Sieber

  2. Danke Herr Sieber,

    kann gut sein. Solange ich in einer Mikro-Ökonomie genügend autonom wirken kann und die Grenzen klar definiert sind, mag das funktionieren.

    Trotzdem braucht es Governance-Strukturen, welche über alles gesehen, die internen Standards sowie die Compliance durchsetzen können. Der Hinweis mit der Fertigungstiefe ist wohl auch ausschlaggebend. Gerade hier zeigt sich, dass alles selber machen auf die Dauer nicht mehr “managebar” ist. Vor allem in Organisationen, wo die IT nicht das primäre Business ist.

    Freundliche Grüsse
    –Martin Andenmatten

  3. Ralf Antweiler sagt:

    Hallo Martin,
    Diese Erfahrung kann ich wirklich auch teilen.
    Du verweist in deiner obigen Antwort auf den Bedarf für Governance-Strukturen und genau da liegt glaube ich eines der Probleme: Die Kapazität für Governance Strukturen ist begrenzt. Und wohl leider bereits aufgebraucht.
    Grosse IT Organisation haben:
    – Einen jährlichen Budgetierungs-Prozess auf mehreren Ebenen.
    – Dieser ist meistens Projekt und nicht Service orientiert
    – Dazu gibt es Governance fürs Projekt Management
    – Governance für Information Security
    – Governance für Qualität und Regulatorische-Compliance. (FDA, etc)
    Daran müssen sich IT Manager orientieren und für all das gibt es entsprechende Abteilungen.

    Für die eigentlichen Aufgaben der IT, das Erbringen von Services von Wert, bleibt kaum mehr Raum.
    – Im Rahmen von ITSM reicht es dann nur noch für die Steuerung der Operations
    Nur noch wenig Kapazität gibt es auch für die
    – Governance eingekaufte Services
    Und dafür, was dir wohl am Herzen liegt, ist die Luft dann endgültig weg:
    – Governance um die IT nach den Bedürfnissen des Business auszurichten

    Solange grosse IT Organisationen beschäftigt werden mit Budgetierung, mit Projekten und damit, den Regulatorien gerecht zu werden, werden sie keine weitere, wenn auch fürs IT-Geschäft relevante, Disziplin einführen. Auch wenn sie wollten, mehr scheinen sie nicht verarbeiten zu können.
    Eine Konsolidierung der einzelnen Governance-Disziplinen könnte die Voraussetzung schaffen.
    Vermehrt bei Providern einzukaufen hilft auch nur, wenn damit nicht nur neue Governance-Aufgaben dazu kommen, sondern vorher auch welche abnehmen.

    Grüsse
    Ralf Antweiler

  4. Peter Bergmann sagt:

    Ein gutes und gesundes neues Jahr in die Runde der Diskutanten und an alle Leser und Leserinnen.

    Eine interessante Diskussion, die hier von Martin Andenmatten angestoßen wurde. Diese möchte ich gerne mit eigenen Erfahrungen und Gedanken befeuern.

    Das gezeichnete Bild im Initial gefällt mir, da es sehr gut den allgemeinen Zustand in der Unternehmens-IT zeichnet. In meiner Zeit als IT-Leiter hatte ich in mehreren Unternehmen sehr ähnliche Erfahrungen gemacht. Was da gerade während der Budgetierungen geschoben und gelogen wurde, kann in keinem Excel-Chart mehr erfasst werden.

    In der Tat wurden rollierende Maßstäbe angesetzt, um Investitionen zu begründen. Jeder noch so unglaubliche Business Case wurde schön gerechnet, wenn nur von der Fachbe-reichsseite her jemand laut genug krakelte.

    Und was macht die IT, wie geht sie damit um?

    Bereits 1998 habe ich bei einem Training für flexible Organisationen gelernt, dass gerade in der IT das Wort „AbTEILUNG“ besonders geschätzt wird und deshalb weder Prozesse noch Servicesichten und Kundenorientierung greifen werden. Nichts hat sich seitdem verändert: so traf ich im letzten Jahr einen verzweifelten Projektleiter für Change Management, der „aus der Not heraus“ für jede Organisationseinheit einen eigenen Change-Prozess entwickelt hat. Ohne Einwilligung der vielen Fürsten ist das Stück Papier nie bestätigt worden. Von gelebter Change Kultur zur Verhinderung von Incidents kann und wird nie die Rede sein.

    Bei diesem (Selbst)-Verständnis von IT-Management brauchen wir uns nicht wundern, dass IT-Kostenbetrachtungen und Budgetentscheidungen zu den noch unentdeckten Phänomen gehören. Denn noch immer herrscht eine stark (über)-organisierte IT-Betriebsdenke vor. Fol-gerichtig haben –soweit ich das einschätzen kann- noch nie SLAs zu einer spürbar und ho-norierten Qualitätsverbesserung geführt. Ich mag mich gerne irren, wenn bessere Erfahrun-gen vorliegen.

    Der angesprochenen Arbeitsteilung (gleichzusetzen mit der Reduzierung der Fertigungstiefe) muss aber die strikte Trennung von Service Governance und Service Delivery folgen. Wenn heute eine (Retained) Service Organisation (RSO) als künftiges Bild der Unternehmens-IT gezeichnet wird, hat ITIL® schon lange ausgedient. Maßgeblich wird der konsequente Umbau hin zu einer Business Support orientierten Steuerungsorganisation sein. Was an Be-triebseinheiten in den Unternehmen verbleibt, ist Ansichtssache und individuell zu gestalten. Ich würde gleich noch die RSO als Shared Service Provider positionieren, damit die Ergeb-nisverantwortung klar definiert ist.

    Gerade weil Auslagerungen in der Vergangenheit, ob subjektiv oder objektiv sein dahinge-stellt, mit Qualitätseinbußen in Verbindung gebracht wurden, müssen jetzt Berufsbilder in die RSO integriert werden, die hoch professionelle Fachleute sind und das Provider Geschäft verstehen. Denn genauso wie bei vielen ITIL®-Projekten haben auch bei Verlagerungen von Betriebseinheiten nicht immer die Richtigen auf der IT-Seite mitgewirkt.

    „Too Big to…“? Nein, die IT ist nicht systemrelevant oder alternativlos. Die Unternehmen können durchaus ohne aufgeblähte IT-Organisation produzieren und Geschäfte machen. Ohne IT-Technik kommt heute kein Unternehmen mehr aus, mit einer Service Organisation sehr wohl.

    Viele Grüße
    Peter Bergmann

    • Hallo Herr Bergmann,

      auch Ihnen einen guten Start und viel Erfolg im Neuen Jahr. Wir dürfen ja gespannt sein und bleiben.

      Ich stimme Ihnen ja gerne in weiten Teilen zu. Ich denke aber nicht, dass ITIL ausgedient hat. ITIL steht hier in diesem Blog auch primär als Synonym für Best-, Good- oder Leading-Practices. Man könnte geradezu auch COBIT oder sonst was nennen. Grosse IT-Organisationen neigen dazu, in der Komplexität zu erstarren und nur noch mit der kurzfristigen Finanzkeule zu steuern.

      Wenn IT-Organisationen es nicht schaffen, Servicekultur in der noch internen IT zu schaffen, dann wird es mit dem Bezug aus der Wolke nicht zwingend besser. Die Trennung von Service Governance und Service Delivery muss bereits vorgängig geschaffen werden, damit die Steuerung in diesem Sinne auch tatsächlich möglich ist. Nur so kann eine RSO seine Rolle und Verantwortung später mal wahrnehmen, wenn er als Servicebroker die “Externen” in den Griff bekommen will.

      Heute sind die meisten IT-Organisationen noch Herr “ihrer” technischen IT. Und die neuen Berufsbilder sind zwar schnell skizziert – die Experten aber wohl noch nicht geboren …

      Und hier hilft ITIL sehr wohl, wenn man sich die Mühe nehmen würde, nicht nur das Buch “Service Operation” zu lesen und das Framework auf Service Desk und IT-Technik zu reduzieren. Es ist aber auch kein Prozess-Handbuch das klar sagt, wie es zu geschehen hat. Ein ITIL-Prozess ist keine Arbeitseinheit, welche gemäss Dokumentation 1:1 übernommen werden kann. Diese irrige Meinung führt eben dazu, dass der Prozess nicht “passt” und daher oft das ganze Framework in Frage gestellt wird (Kind mit dem Bade ausschütten).

      Es wird auch in einer RSO einen Bekümmerer um die Services benötigen. Und bei den sogenannten professionellen Suppliern braucht es entsprechende Leute, welche darauf (im Sinne des Business) reagieren können.

      Ich bin überzeugt, dass viele Unternehmen in dieser Transition-Phase noch sehr, sehr viel Lehrgeld bezahlen werden.

      Herzliche Grüsse
      –Martin

  5. Peter Bergmann sagt:

    Hallo Herr Andematten,
    danke für die konstruktive und weitsichtige Antwort.

    Kurz einige Gedanken zum Wirkungskreis von ITIL: das Framework hat überhaupt nicht ausgedient, denn bisher sind von den 23 möglichen Prozessen, Funktionseinheiten etc. nur ein Bruchteil substaniell eingeführt. Das Potential, welches in diesem Framework steckt, ist noch immer unendlich.

    Mein Einwurf ging eher in die Richtung, dass das Framework für organisatorische Umstrukturierungen, zum Service Providing, verstanden als Geschäftsmodell, nichts beinhaltet.

    Und genauso entdecke ich eine mögliche Perspektive: die Inhalte der (Original)-Bücher müssen als Ganzes verstanden werden. Bislang werden sie noch immer unter dem Aspekt beäugt: wie störend könnten sich Prozesse, KPIs, OLAs, CSFs oder sonst was auf mein Fürstentüm auswirken. Denn das gilt es zu verhindern.
    Insofern ist der Service Desk, UHD, Benutzerservice (was auch immer) “bestens” geeignet, ITIL dort schon mal auszuprobieren (so platt geht es leider in den IT-Organisationen zu).

    Unendlich viele Service Provider, die nicht immer studiert haben, zeigen uns in anderen Branchen, dass man die “Externen in den Griff bekommt”. Ein Konzertverstalter kann ohne Lieferketten mit externen Teilleistungen überhaupt nichts erreichen; eine Airline erst recht nicht, usw., usw.

    Nur wir in der IT sind technik-verliebt und stellen diese Hingabe über Service- und Kundenorientierung. Jedes Unternehmen kann ohne eigene IT-Organisation, ohne ITIL, ohne COBIT locker überleben. Was braucht es eine voll umfängliche IT-Mannschaft, mit Spezialisten (nichts gegen die Leute!!!), die sich oft selbst verwirklichen und sehr schnell von Standards in Richtung Kopfwissen abbiegen.

    Bei einem Besuch im letzten Jahr bei einem uralten Wäschehersteller, altbekannt, habe ich mit dem kaufmännischen und dem IT-Leiter zusammen gesessen. In dem Unternehmen gang es eine lange Zeit, bevor es dort auch eine IT-Abteilung gab. An die konnte sich der Finanzchef sogar noch erinnern und zeigte deutliche Reaktionen einer Zustimmung, auf meine Frage hin, ob er es sich vorstellen könnte, wenn man wieder dazu zurückkehren würde. (wohlgemerkt: nicht ohne Technik und Software).

    Why not?

  6. Genau! Da bin ich voll bei Ihnen. Letztlich braucht die Organisation ein aufgrund der geänderten Paradigmen ein völlig neues Führungssystem und eine Führungskultur. Dieses dann konsequent anwenden und sich nicht hinter allen Prozessen verstecken.

    Wie so ein Management System aussehen könnte und was es braucht habe ich versucht in meinem Buch zu skizzieren (http://www.symposion.de/ISBN978-3-86329-596-7%20-%20Services%20managen%20mit%20ITIL® ). Hatte leider nicht die Musse und Zeit, mich kürzer zu fassen :-(

    Freundliche Grüsse
    –Martin

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