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Too Big to ITIL!

Posted on by ITIL

Too Big to Fail

Too Big To Fail – Systembedingt zum Überleben verurteilt

„Too Big to Fail“ ist zum Inbegriff der Strukturprobleme geworden, welche viele Länder – insbesondere hier in Europa und auch in der Schweiz – als das Versagen der unbegrenzten Globalisierung ansehen, da die Gesellschaft die Folgen eines Ausfalls solcher Unternehmen gemeinsam tragen müsste und diese daher immer gerettet werden müssen – koste es was es wolle. Mit solch einer Staatsgarantie lässt sich problemlos Risiken eingehen und mal etwas mehr wagen.

Ich habe ab und zu die Gelegenheit, Einblick in die Steuerung von IT-Organisationen in grossen Unternehmen zu erhalten. Gleich zu Beginn wird man darauf aufmerksam gemacht, dass die IT in so grosse Unternehmen mit unvorstellbaren komplexen Budgetierung- und Entscheidungsstrukturen verbunden sind, welche nicht mit solch einfacher Konzeption wie ITIL gemanagt werden können.

Die Grösse solcher Organisationen scheint es dem Business und dem Management zu verunmöglichen, sich auf die Flughöhe von manage baren IT-Investitionen herabzulassen. Es wird in grossen IT-Budget-Töpfen gekocht, welche den verschiedenen Business-Streams zu geordnet werden. Diese Töpfe werden dann noch zwischen „Rund-the-Business“ und „Change-the-Business“ abgegrenzt, was dann bereits das höchste der buchhalterischen Gefühle darstellt. Wenn eine Investition den notwendigen Business-Case ausweisen kann, wird dies bei der Realisierung so stark verwässert, dass niemand schliesslich sagen kann, ob und wo im Betrieb der Nutzen tatsächlich eingefahren werden kann. Die einzelnen Manager – sowohl auf Business- wie auch auf IT-Seite sind darauf spezialisiert, „ihr“ zugewiesenes Budget unter Kontrolle zu halten.

Gerade in Zeiten des knappen Geldes werden Einsparungsziele gerne auf die einzelnen Budget-Töpfe vorgegeben, welche alsdann von den einzelnen verantwortlichen Managern durchzusetzen gilt. Bei Budget-Volumen von mehreren hundert Millionen oder gar über einer Milliarde Euro wird nicht um den einzelnen Budget-Posten diskutiert. Hier gilt es schnell mal 20% über alles einzusparen – so viel Fett muss nun einmal weg. Einzelheiten sind die Aufgaben der unteren Chargen.

So wird schnell mal entschieden, das Betriebsbudget um die 100 Millionen zu kürzen – ohne an die Konsequenzen auf irgendwelche Qualitäten zu denken. Dann werden im Handkehrum ganze Teams einfach wegrationalisiert oder an einen Outsourcer verschachert, welcher die Dienste dann aus Indien oder Singapur leistet. Qualität ist ein Luxus, den man sich nicht mehr leisten kann.

To Big to Fail?

To Big to Fail?

Sehr gern wird davon gesprochen, eine TCO-Betrachtung, eine Total Cost of Ownership auszuweisen. Nur – die Stellgrössen, welche hier verlässliche Angaben dazu liefern sollen, werden laufend und dynamisch so verändert, sodass jegliche Aussage eine Farce ist. Dem Top Management genügt die Sicht des Faktischen, dass man Netto entsprechend viel gespart hat. Was man damit langfristig anrichtet, interessiert in diesem Moment niemand wirklich.

Solche IT Organisationen sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • Too big to have a Service view: Die reine Sicht auf Budget-Töpfe und die blosse Unterscheidung zwischen Rund-the-Business und Change-the-business verunmöglicht ein ganzheitliches Service-Denken. Betriebliche Konsequenzen aus Entwicklungsprojekten werden nicht rechtzeitig erkannt. Betriebsverantwortliche Service Manager müssen die Folgen tragen und dem Business irgendwie erklären.
  • Too big to get a holistic view: Solche Organisationen sehen nur noch Wälder, aber keine Bäume mehr. Man erkennt auf Management-Stufe nicht, was es dazu braucht, einen Service ganzheitlich für das Business zu erbringen.  Dazu gehören Infrastrukturen, Plattformen und Applikationen gleichermassen, welche in solchen Organisation oft isolierte Strategien und Steuerungsstrukturen aufweisen.
  • Too big to take TCO accountability: In solch grossen Organisationen gibt es niemanden mehr, welcher die betriebswirtschaftliche Verantwortung von IT Investitionen trägt. Der versprochene Nutzen ist nicht nachweisbar und die betrieblichen Kosten sind nicht kalkulier- und damit steuerbar. Zu dynamisch und unberechenbar sind die wechselnden Einflüsse, welche die Kosten letztlich definieren. Ob eine Investition für das Unternehmen Sinn macht, lässt sich nicht mehr aussagen.
  • Too big to fill the ditch between development and operation: Solche IT Organisationen haben zig hundert IT Mitarbeiter, welche  aufbauorganisatorisch entsprechend strukturiert werden müssen. Dadurch entstehen eigene Business-Einheiten, welche mit dedizierten CIOs versehen ihr „eigenes“ Ding machen. Der Graben zwischen Entwicklung und Betrieb ist damit schier unüberwindbar.
  • Too big to manage through processes: In solch grossen IT-Organisationen wird die IT nur noch über Budgetzahlen geführt. Nutzen oder gar „Value“ verkommen zu esoterischen Betrachtungen, welche niemand mit Bestimmtheit zu ermitteln vermag. Einzelwahrnehmungen müssen der Sicht des Gesamtwohls der Unternehmen weichen. Prozesse verkommen zu Mikro-Management-Disziplinen und werden dem jeweiligen Management Director überlassen, ob und wie er davon Gebrauch machen will. Die Management-Rochade dreht ohnehin so schnell, dass keine einzige Low-Hanging-Fruit selber gepflückt und genossen werden kann. Also, was soll’s?
To Big to Fail

To Big to Fail

Grosse IT-Organisationen sind also nicht zu beneiden. Ist die Problematik auf Grund der Grösse einfach systembedingt zu akzeptieren. Oder muss das System nicht grundsätzlich hinterfragt werden? Rein betriebswirtschaftlich fahren solch grosse Unternehmen das Schiff mit hohen Risiken in die raue See hinaus. Das Management Board trägt die Verantwortung bis zum letzten Maschinisten im Hause. Ob sie sich das immer bewusst sind oder nicht.


 

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