MENU

IT-Management Cockpit: der Spiegel der IT-Strategie-Umsetzung

Posted on by Allgemein, COBIT, IT Governance, ITIL

Wer misst, misst Mist. Das ist eine alte Binsenwahrheit. Das hält aber den Grossteil von CIOs und Service Management Verantwortlichen nicht davon ab, es trotzdem zu tun. Mit KPIs, welche die jeweiligen Prozess- oder System-Owner mit viel Mühe definiert haben, werden mehr oder weniger regelmässig, zumindest aber mit zweifelhaften Methoden die Messungen durchgeführt und an das Management weitergeleitet. Es wird als wichtig betrachtet, dass überhaupt geliefert wird – nicht unbedingt was die Messungen aussagen. Indem die Zahlen in einem schönen Excel farbig aufgewertet oder gar in einem Dashboard-Tool abgebildet werden, lässt sich darauf basierend trotzdem keine IT-Strategie navigieren.

Visionen und Strategien zu definieren ist das eine. Diese aber auf den Boden der Realität zu bringen und zielorientiert umzusetzen, etwas ganz anderes.  Gemäss einer aktuellen Gartner Studie haben bloss 31% der Business und IT-Führungskräfte Metriken implementiert, welche strategische KPIs unterstützen: Gartner Says Organizations Using Predictive Business Performance Metrics Will Increase Their Profitability 20 Percent by 2017

Ohne ein verlässliches Messsystem stochert jeder Kapitän mit der Stange im Nebel herum. In der heutigen Komplexität kann dich kein CIO mehr darauf verlassen, bloss „auf Sicht“ zu fahren. Vielmehr hat er die Herausforderung, die dynamisch Business-Welt mit seinen Leistungen in Einklang zu bringen und rechtzeitig Weichen zu stellen, welche dem Business den grössten Nutzen und Erfolg beschert.

Implementation eines Messsystems
Die konsequente Ausrichtung auf das Business und das Versprechen, einen Mehrwert zu erbringen, verpflichten zum Nachweis,  dass dies auch erreicht wurde. Um nun einen Mehrwert für das Business messen und nachweisen zu können, müssen die Geschäftsergebnisse, die Ziele und die zugehörigen unterstützenden Geschäftsprozesse und -funktionen mit den IT-Services verknüpft werden; die IT-Services ihrerseits mit den unterstützenden Assets, Prozessen und Funktionen.

Modell zur Service Messung

Modell zur Service Messung

Wie kann nun der CIO sicherstellen, dass die Servicebereitstellung einen Mehrwert für das Business erreichen kann? Hierzu sind eine Reihe von Voraussetzungen und Verknüpfungen notwendig:

  • Vereinbarung von Services, Service Level Agreements und Zielen für das gesamte Unternehmen
  • Messung der IT-Qualität aus Sicht des Business/der Anwender inklusive der Kundenzufriedenheit
  • Zuordnung von Geschäftsprozessen zu IT-Services und IT-Infrastrukturen
  • Zuordnung von Geschäftsprozessen zu Geschäfts- und Servicemessungen
  • Zuordnung der Infrastrukturressourcen zu Services, um kritische IT-Komponenten optimal nutzen zu können
  • Bereitstellung eines Monitorings der End-to-End-Performance und Messungen von IT-Services zur Unterstützung von Geschäftsprozessen

Der Wert des Messens für das Business
Effektive Service-Messungen konzentrieren sich auf einige wenige, kritische und aussagekräftige Indikatoren, die ökonomisch, quantitativ und verwendbar für die gewünschten Ergebnisse sind. Wenn viele Messungen durchgeführt werden, kann es passieren, dass Organisationen nur noch auf die Messungen fixiert sind und dabei vergessen, die Ergebnisse zu verbessern. Ein Leitprinzip ist, das zu messen, was am wichtigsten ist.

Nachfolgend werden einige allgemeine Messungen genannt, die bei der Auswahl der Messungen berücksichtigt werden sollten. Es ist entscheidend, was gemessen werden kann. Wenn einige der bevorzugten Messungen nicht möglich sind, muss festgestellt werden, welche Tools, Personen etc. für diese konkrete Messung erforderlich sind.

Die Verfügbarkeit von Services und Komponenten muss grundsätzlich auch anhand der Incident Management-Daten bestimmt werden können, wenn kein End-to-End-Monitoring-System implementiert ist.

Wesentlich für das Business sind folgende Messungen:

  • Service Levels: Diese Messung umfasst die Service-, System- und Komponentenverfügbarkeit und Antwortzeit für Komponenten sowie den Service.
  • Kundenzufriedenheit: Befragungen werden in regelmässigen Abständen durchgeführt, um die Kundenzufriedenheit zu messen. Der Service Desk und das Incident Management prüfen stichprobenweise Incident-Tickets, um die Kundenzufriedenheit zu ermitteln.
  • Business-Auswirkung: Es soll gemessen werden, welche Aktionen bei Unterbrechungen des Service ausgelöst werden, die sich negativ auf den Business-Betrieb des Kunden, auf seine Prozesse oder wiederum auf seine Kunden auswirken.
  • Supplier Performance: Wenn eine Beziehung zwischen einer Organisation  und einem Supplier besteht und bestimmte Services oder Teile davon ausgelagert wurden, ist es wichtig, die Performance des Suppliers zu messen. Für jede Supplier-Beziehung sollten quantifizierbare Kennzahlen und Ziele definiert sein.

Ziele werden in der Regel Top-Down festgelegt, in dem die Unternehmensziele eine Anzahl an Servicezielen und Initiativen zu deren Unterstützung bestimmen. Die Serviceziele beeinflussen die unterschiedlichen Prozessziele und jedes Prozessziel wird die Aktivitätsziele vorgeben. Die Erreichung der Ziele wird durch Metriken des Outputs gemessen und treibt das höher liegende Ziel weiter. Zum Beispiel ist die Metrik, die für die Erreichung des Aktivitätsziels verwendet wird, der Treiber für die erforderliche Performance oder KPI des Prozessziels. Metriken ermöglichen es dem Management, die Performance zu korrigieren und wieder auf die Ziele auszurichten.

Wie viele KPIs sind genug?
Hierzu gibt es unterschiedliche Meinungen. Manche empfehlen, nicht mehr als zwei oder drei Key Performance Indicators (KPIs) pro Critical Success Factors (CSFs) zu definieren und einem Service oder Prozess höchstens zwei oder drei CSFs zuzuweisen. Andere raten vier bis fünf. Dies mag zwar wenig erscheinen, aber unter Berücksichtigung der Anzahl von Services und Prozessen oder bei Verwendung der Balanced Scorecard kann eine grosse Zahl von KPIs schwere Folgen nach sich ziehen.

Ein wichtiger zu berücksichtigender Aspekt ist, ob der KPI geeignet ist. Die wichtigsten Fragen in diesem Zusammenhang lauten:

  • Was sagt der Performance-Indikator wirklich über die Erreichung des Gesamtziels aus?
  • Wie einfach ist die Interpretation des Performance-Indikators? Hilft er uns dabei, eine bestimmte Vorgehensweise festzulegen?
  • Wann benötigen wir die Information? Wie häufig? Wie schnell sollte die Information verfügbar sein?
  • Bis zu welchem Grad ist der Performance-Indikator stabil und genau? Reagiert er sensibel auf externe, unkontrollierbare Einflüsse?
  • Wie einfach ist es, den Performance-Indikator zu ändern? Wie einfach ist es, das Messsystem an veränderte Bedingungen oder eine geänderte Zielsetzung im Hinblick auf die Bereitstellung des IT-Services anzupassen?
  • In welchem Umfang kann der Performance-Indikator jetzt gemessen werden? Unter welchen Bedingungen kann die Messung fortgesetzt werden?
  • Wer ist für den KPI verantwortlich? Wer ist für das Sammeln  und Analysieren der Daten verantwortlich?
Strategic Balanced Scorecard

Strategic Balanced Scorecard

Eine angemessene Steuerung ist der kritische Erfolgsfaktor für den CIO. Beachtet das Top-Management die folgenden Punkte, kann es die Erwartungen hinsichtlich Service Management erfüllen:

  • Durch die Messung von Performance werden klare Informationen über den Wert der IT-Services gewonnen. Performancemessungen geben einen Überblick über die Entwicklung von Unternehmenswerten und Wettbewerbsvorteilen. Performancetreiber sollen identifiziert und eingesetzt werden, um zu evaluieren, wie gut die IT im Unternehmen ein- und umgesetzt wird. Des Weiteren wird der Gebrauch von präzisen Leistungsindikatoren empfohlen, die direkt und nachweislich mit der Strategie verbunden sind.
  • Der Fokus soll auf jene Kompetenzen des Kunden gerichtet sein, die von den IT-Services unterstützt werden müssen. Diese schaffen Kundenwert, differenzieren Produkte und Services auf dem Markt und bringen zusätzlichen Nutzen durch Cross-Selling.
  • Eines der Hauptziele liegt in der Schaffung eines flexiblen und anpassungsfähigen Management Frameworks, das Informationen und Wissen wirksam einsetzt. Ein Service Provider, der Marktentwicklungen versteht, verwendet seinen Wissensvorsprung, um Innovationen von Produkten, Services, Absatzkanälen und Prozessen voranzutreiben.
  • Zentrale Aufgaben sind, Innovationen auf den Markt zu bringen und Probleme abzuwehren. Resultate und die Performance werden gemessen. Im Zentrum dieses Modells steht Wissen. IT Service Management gilt als der Faktor, um Wissen zu sammeln, entstehen zu lassen und zu verteilen.
  • Durch die Standardisierung von Technologie gilt es, Nutzen zu generieren. Diszipliniertes Projektmanagement hilft, Nutzen zu schaffen. Es obliegt dem Technology Commitee und dem IT-Architektur-Board, diese Aufgaben zu überwachen.

Grundsätzlich muss auch unterschieden werden, ob  eher qualitative KPIs oder quantitative KPIs definiert werden sollen. Bei qualitativen KPIs geht es um Verbesserungen der Qualität oder die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Bei den quantitativen Messungen geht es primär um die Veränderung absoluter Werte wie beispielsweise die Reduzierung der IT-Kosten.

Entwicklung eines Messsystem-Frameworks
Servicemessungen sind die Basis für eine Berichterstattung. Die Entwicklung eines Messsystem-Frameworks stellt viele Organisationen vor eine grössere Herausforderung.

Es ist aber die Aufgabe des Service Designs, nicht nur Services, Architekturen und Prozesse zu designen, sondern auch die entsprechenden Messmethoden und Messgrössen zu definieren. Gesamthaft wird dies an die Service Transition überwiesen für deren Implementation in den produktiven Live-Betrieb.

Beim Einrichten eines Messsystem-Frameworks für Servicemessungen müssen zuerst die Geschäftsprozesse verstanden sein und diejenigen identifiziert werden, welche den grössten geschäftlichen Mehrwert erbringen. Die Zielvorgaben für die IT-Services müssen sich an diesen Businesszielen orientieren. Zudem muss eine enge Verknüpfung zwischen den strategischen, taktischen und operativen Zielen hergestellt werden.

Bei den Servicemessungen werden nicht nur Vergangenheitswerte betrachtet. Genauso wichtig ist ein Blick in die Zukunft um zu definieren: was brauchen wir, um handlungsfähig zu sein? Wie können wir besser werden? Der Output des Frameworks sollte für alle Entscheidungsträger Informationen für deren strategische, taktische und operative Fragestellungen liefern.

Das Messsystem als Ganzes sollte zudem ausgeglichen, neutral und objektiv sein und nicht durch die eingesetzte Technologie oder Changes beeinflusst werden. Es empfiehlt sich auch, ein Framework-Raster zu erstellen, in dem die übergeordneten Ziele aufgezeigt werden und definiert ist, welche KPIs das Ziel unterstützen und welcher Kategorie der KPI zugeordnet ist.

KPI-Kategorien sind beispielsweise:

  • Compliance: Tun wir es?
  • Qualität: Wie gut sind wir dabei?
  • Leistung: Wie schnell oder langsam sind wir?
  • Wert: Macht es einen Unterschied, ob wir es tun oder nicht?
Steuerung IT Initiativen

Steuerung IT Initiativen

Entwicklung von Messmethoden und Messgrössen
Was nicht gemessen werden kann, kann nicht gesteuert werden. Services und Prozesse zu steuern macht erst Sinn, wenn diese auch gemessen werden.  Daher ist die Definition von Messmethoden und Messgrössen wichtig. Aber Achtung: hier ist Vorsicht geboten. Die Servicemitarbeiter passen ihr Verhalten an die Messmethoden an. Insbesondere dann, wenn es um persönliche Leistungsziele geht. Daher sollten nur Messungen eingesetzt werden, die für das Erreichen der Geschäftsziele oder eines gewünschten Verhaltens dienlich sind.

Das Sammeln, Analysieren und Darstellen der Daten darf nicht unterschätzt werden. Es ist zeitaufwendig und sollte nach Möglichkeit automatisiert werden. Mit entsprechenden Unterstützungswerkzeugen wie Makros, Tabellenkalkulationen und Skripten können entsprechend gute Lösungen erarbeitet werden.

COBIT 5 bietet die Grundlage für ein IT-Management Cockpit
Die Anforderungen der Anspruchsgruppen müssen in eine durchführbare Strategie des Unternehmens umgewandelt werden. Die COBIT 5-Zielkaskade ist genau dieser Mechanismus, mit dem Anforderungen von Anspruchsgruppen in konkrete, durchführbare und angepasste Unternehmensziele, IT- oder Servicre-bezogene Ziele und Prozess-Ziele umgewandelt werden können. Diese Umwandlung ermöglicht es, auf jeder Ebene und in jedem Bereich des Unternehmens konkrete Ziele zu formulieren, die sowohl die allgemeinen Ziele als auch die Anforderungen der Anspruchsgruppen unterstützen. Die Umwandlung sorgt folglich dafür, dass die Ausrichtung zwischen Unternehmensanforderungen und IT-Lösungen und -Services effektiv unterstützt wird.

Zielkaskade COBIT 5

Zielkaskade COBIT 5

Folgende vier Schritte sind seitens COBIT dafür vorgesehen:

  • Schritt 1: Anspruchsgruppen-Treiber beeinflussen Anspruchsgruppen-Anforderungen
  • Schritt 2: Anspruchsgruppen-Anforderungen kaskadieren zu Unternehmenszielen
  • Schritt 3: Unternehmensziele kaskadieren zu IT-bezogenen Zielen
  • Schritt 4: IT-bezogene Ziele kaskadieren zu Prozes-Zielen

Berichterstattung und Aktion
Ein Bericht alleine mag keine Aufmerksamkeit erzeugen. Ein Bericht mit Aktionen führt jedoch zu Ergebnissen. Interessanterweise fallen bei schlecht funktionierenden Organisationen die Berichte viel umfangreicher aus, als bei effektiven Organisationen. Oft werden bei schlecht funktionierenden Organisationen die Berichte genutzt, um die Schuld an Incidents anderen zuzuweisen oder um herauszufinden, wer für das Treffen von Entscheidungen verantwortlich ist. In solch schlechten Organisationen fehlt dann zudem die Zeit, die Berichte auch zu lesen.

Ein gutes IT-Management Cockpit muss all diesen Ansprüchen gerecht werden. Keine leichte Aufgabe, aber zeilführender als irgend ein Monitoring ohne Ziel und Steuerung.


 

Hinterlasse eine Antwort

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

Du kannst folgende HTML-Tags benutzen: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Ähnliche Beiträge

« »