Airbnb's unkonventionelles Business Modell

Disruptive IT Service Management – IT Organisationen müssen sich neu erfinden

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Es bleibt kein Stein auf dem anderen. Dass sich traditionelle Businessprozesse vollständig neu erfinden müssen, um in der aktuellen Digitalisierungswelle überhaupt noch zu bestehen, ist man sich langsam aber sicher bewusst. Findige Newcomer stossen mit kreativen Lösungen in angestammte Geschäftsbereiche, was milliardenschwere Konzerne zum Wanken bringt. Die aktuelle Technologie macht es möglich. Heute schon werden Woche für Woche über 50 Millionen neue Geräte ans Internet angeschlossen. Internet-of-Everything (IoE) überfährt uns in einem nie dagewesenen Tempo, dass die Superlativen von gestern sich zu einem müden Achselzucken von morgen entwickeln.

Airbnb's unkonventionelles Business Modell

Airbnb’s unkonventionelles Business Modell

Man bezeichnet diesen Umstand disruptive Geschäftsmodelle. Was gestern noch als State-of-the-Art Geschäftsmodell funktioniert hat, wird völlig neu erfunden. So ist es möglich, dass staatlich regulierte Taxi-Unternehmen einem neuartigen Modell wie Uber gegenüber stehen. Der disruptive Zahlungsverkehr wird so mancher Bank ihrer angestammten Pfründe entziehen. Oder haben Sie auch schon mal den Airbnb-Service in Anspruch genommen und die lokalen Hotels links liegen lassen? „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“, dieses Zitat von Michail Gorbatschow aus dem Jahre 1989 trifft heute besser zu den je.

Was sich viele CIOs und IT-Organisationen noch nicht so bewusst sind, ist der Umstand, dass auch ihre IT Service Management Organisation vollständig umgewälzt werden muss, um diesem Wandel gerecht zu werden. Alte Prinzipien in der Planung und Konzeptionierung von Services mit geordneten Prozessen funktionieren hier nicht mehr. Service Level Agreements zur gegenseitigen Absicherung und Rechtfertigung sind passé. Neben der Prozess-Orientierung sind der Kundenfokus und die Service-Orientierung mindestens so hoch zu gewichten. Kreative Ideen müssen sofort im Feld getestet und möglichst wieder verworfen werden, wenn sie nicht greifen. Fehler müssen erlaubt sein und die richtige Lösung wird nur durch den Erfolg bestätigt.

Nicht mehr der Grundsatz: „Qualität vor Zeit“, sondern „Ausprobieren und im Fehlerfall schnell reagieren“. Nicht mehr „geordnete Release-Zyklen mit aufgesammelten Changes“, sondern „sofortige Umsetzung nach getestetem Code“. Das Hauptaugenmerk im Service Management liegt in der Koordination der beteiligten Partner – und nicht mehr in der stringenten Befolgung und Überwachung der einzelnen Arbeitsschritte. Die Kontrolle gehört an die Schnittstellen der Service-Orchestrierung. Beherrschung der Prozesse heisst neu die Management Kontrolle über die gesamte Leistungskette inklusive sämtlichen Lieferanten zu erhalten und zu steuern.

Das heisst jetzt nicht etwa, dass „Laissez faire“ wieder Einzug erhält. Die Ansprüche sind viel höher. Es genügt nicht mehr, einmal im Jahr ein Audit durchzuführen, um zu diesem Zeitpunkt die Compliance nachzuweisen. Qualität, Sicherheit und Compliance ist Realtime und laufend zu gewährleisten in einem sich immer ändernden Umfeld mit stetig wechselnden Lieferantenbeziehungen und eingesetzten Technologien. Automatisierung und Standardisierung ist das A und O. Vertrauen in die Partner ist der Rest. Wenn das Vertrauen fehlt, dann liegt man sich bei jeder Unebenheit juristisch in den Haaren und pocht auf Verträge welche jeder auf seine Weise auslegt. Die gute und gründliche Auswahl der Lieferanten, die Definition von Schnittstellen zu eigenen Prozess- und Tool-Standards und ein Due Diligence Verfahren ist die halbe Miete von der erfolgreichen Zusammenarbeit.

IT-Organisation: Innvoation in eigener Sache tut not

IT-Organisation: Innvoation in eigener Sache tut not

Die IT-Organisationen müssen sich neu erfinden. Was für die einen vielleicht noch als schleichender Prozess daherkommt, wird für andere innert kürzester Zeit zur Realität. Es gilt alle Funktionen und Leistungseinheiten auf den Prüfstand zu stellen und kreativ über Alternativen nachzudenken. Halten wir einen „alten Zopf“ aufrecht, oder schneiden wir ihn ab und richten uns neu aus. Was ist weiterhin gerechtfertigt, selber zu tun und wo ziehe ich passende Services bei. Wie sieht mein Betriebsmodell in Zukunft aus? Welche Rollen und Skills werden noch gebraucht und wie gestalten wir unsere Verbindungen zum Business und zu den Lieferanten.

Methoden und Modelle wie DevOps, Scrum oder SIAM (Siehe dazu mein Beitrag im COBIT-Focus) machen Service-Organisationen nicht überflüssig. Aber sie helfen mit den neuen Paradigmen wie Tempo und kontinuierliche Veränderung umzugehen und sie als die neue Art des Arbeitens in der IT zu verstehen und dann auch zu akzeptieren. Service Management Frameworks gemäss ITIL oder auch COBIT dienen immer noch als gute Basis. Vielleicht muss man sich von den einzelnen Implementationen etwas lösen. Aber wenn man sich in erster Linie auf das Ziel – und nur auf das Ziel des Prozesses fokussiert, dann eröffnen sich plötzlich neue und kreative Lösungsansätze. Der Geist des ITIL- und/oder COBIT-Frameworks ist nicht die Bürokratie und die Administration von Abläufen – sondern das Kunden- und Service-orientierte Sicherstellen von Qualität und Nutzen.

Veränderung tut not. Und wer sich nicht selber ändert – der wird geändert. Gut beraten ist, wer selbst durch die Transformation der disruptive IT Service Management Organisation führen kann.

Und wie sagt es Dilbert wieder mal so treffend?

Und wie sagt es Dilbert wieder mal so treffend?


 

7 Comments
  • Dierk Söllner

    29. September 2015 at 19:40

    Hallo Martin,
    wieder einmal ein toller Blog-Beitrag. An einer Stelle muss ich widersprechen: „Der Geist des ITIL- und/oder COBIT-Frameworks ist nicht die Bürokratie und die Administration von Abläufen – sondern das Kunden- und Service-orientierte Sicherstellen von Qualität und Nutzen.“
    Die ITIL-Implementierungen haben leider den Geist in die Welt gesetzt, dass Administration und Bürokratie herrschen. Und so kommt ITIL trotz Modernisierung in diesem Jahrtausend im Prinzip aus den 80ern des letzten Jahrtausends hervor. Ich glaube, dass man dort auch vereinfachen, also ITIL in Frage stellen muss, um starre Prozesse zu vereinfachen.
    Du bist herzlich zu meinem Vortrag auf dem itSMF-Jahreskongress in Weimar eingeladen. Unter dem Motto „De-Scale your organization“ werde ich konkrete Vorschläge zu den von Dir angerissenen Themen vorstellen, insbesondere wie man agile Ansätze nutzen kann, um die Service-Orientierung in die Organisation zu bekommen.
    Liebe Grüße
    Dierk

  • Martin Andenmatten

    29. September 2015 at 21:25

    Hallo Dierk

    das lasse ich so nicht gelten. Die Bürokratie und Shwerfälligkeit war nie die Absicht der Frameworks. Dies war vielmehr das Resultat aufgrund der schlechten Umsetzung in vielen Organisationen.

    Es ist halt immer so: auch die tollsten Werkzeuge in den Händen von Dilletanten können sich nicht entfalten. Das wird mit dem Schrei nach Agilität nicht anders, wenn es nicht umsichtig angegangen wird.

    Der Fokus liegt zu oft auf der Methode selbst, so dass der Service und der Kunde in den Hintergrund gerät.

    Freu mich auf Weimar.

    Herzliche Grüsse
    –Martin

  • Robert Sieber

    1. Oktober 2015 at 11:45

    Hallo Dierk, hallo Martin,

    ich glaube, es ist nicht hilfreich den Teufel mit dem Belzebub auszutreiben.

    Es darf viel mehr Verständnis für die Eigenarten des jeweiligen Unternehmens geben. Das darf sich dann in den Organisationsstrukturen und Prozessen niederschlagen. Der Kunde muss in den Mittelpunkt.
    Dem ist es am Ende egal, ob seine Anforderungen agil, per Wasserfall oder ITIL realisiert werden. Alles nur Werkzeuge 😉

    Robert

  • Robert Sieber

    1. Oktober 2015 at 18:10

    Hallo Martin,

    Revolution der Geschäftsmodelle – genau, dass brauchen wir. Angestammte Unternehmen müssen durcheinander gewirbelt werde. Sonst ändert sich dort nichts. Du schreibst so schön: „Service Level Agreements zur gegenseitigen Absicherung und Rechtfertigung sind passé.“ Es geht nicht darum, sich abzusichern oder zu rechtfertigen. Es geht um das beste Endkundenerlebnis und damit gutes Geld zu verdienen.

    Es wird / muss eine Übergangsphase für die existierenden Unternehmen geben. Sie brauchen eine stabile, prozessgesteuerte IT, die das aktuelle Geschäftsmodell am Laufen hält. Zuverlässig und sicher. Auch heutige Startups werden an den Punkt kommen, dass sie das brauchen. Das Brot und Buttergeschäft muss laufen. Bei aller Innovationsgeschwindigkeit. Natürlich darf sich auch dort rumsprechen, dass DevOps, agile Methoden und lean Management hilfreich sein können.

    Die IT-Abteilung darf sich (schnell) weiterentwickelt. Ich spreche immer von zwei Geschwindigkeiten: agil und stabil. Es bedarf der Menschen, die geistig agil sind und damit umgehen können. Das wird meiner Meinung nach das größte Problem. Menschen finden oder entwickeln, die in diesem Geist handeln in einer Umgebung, die sich nur langsam wandelt.

    Martin, lass es uns anpacken! Es wird viel Spaß machen!

    Robert

  • Martin Andenmatten

    1. Oktober 2015 at 19:04

    Ja, Robert, da stimme ich mit Dir überein.
    Die Transformation in die beiden Welten wird eine Herausforderung werden. Was aber stabil und standardisiert läuft, ist schnell auch Kandidat für das Outsourcing – weil hier kein spürbarer Mehrwert offenbart werden kann. Es ist letztlich eines jeden einzelnen seine persönliche Entscheidung, ob er lieber auf dem Teller – oder vor dem Teller sitzt.
    Es wird nicht langweilig.
    Gruss
    –Martin

  • Peter Bergmann

    5. Oktober 2015 at 05:17

    Welchen Schaden das allgemeine und allzu oft propagierte ITIL-Verständnis angerichtet hat, kann man (leider) tagtäglich und immer wieder neu beobachten.

    Nicht nur, dass Schulungsunternehmen immer neue „Credit-Systeme“ entwickeln, nein, es gibt sogar Menschen, die Trainingsunterlagen 1:1 in Projekte, dortige Dokumente und damit in das übliche Einerlei einbringen.

    Da gibt es Unternehmen, die die „Commodity-IT“ an Service Provider auslagern; Maschinen und Personal gleich mit. Und was passiert dann? Die sogenannte „neue Service Organisation“ steuert diese Dienstleister mit dem Formalismus aus den 5 Büchern.

    SLAs werden aus Prinzip falsch verstanden und so interpretiert, dass das Eintreiben von Pönalen quasi zum Geschäftsmodell ausgerufen wird.

    Oder Configuration Management: trotz des abhanden gekommenen Betriebsmandats wird mit regelrechtem Übereifer ein CMDB-Modell entwickelt, welches sogar ein CI-Typ zur Beschreibung von Schrauben enthält, welche Server und Plattensysteme zusammenhalten.

    Prozesse werden dahingehend entwickelt, dass alles was nach Arbeit riecht in die „Schmuddelecke“ der Service Organisation, dem Service Desk, abgeschoben wird (weiße Hemden sollten abends auch noch als solche erkannt werden) und nicht nach Effizienz und Sinnhaftigkeit, sondern nach „gusto“ (hier: Oberhirten des mittleren Managements) implementiert.

    Wenn jetzt noch jemand daran zweifelt, dass Service Providing falsch gelebt wird, schaue sich bitte die „Reports“ an, die fix und fertig als PDF von den Providern (die übrigens auch nach der Vertragsunterzeichnung noch immer keine Supplier sind) übernommen und dem Management weitergegeben werden (wenn jetzt beim Lesen das Bild des Durchlauferhitzers auf flackert – nicht so böse bitte).

    Die IT-Service Organisation muss sich neu erfinden ist eine Erkenntnis, die mehr als richtig ist und gleichzeitig ebenso falsch interpretiert wird. Allen Frameworks und guten Ansätzen zum Trotz beschäftigen sich übriggebliebene Protagonisten der längst verblichenen ITIL-Welle als Versteher in einer Welt, in der Verständnis und Verantwortung solange proklamiert werden, bis es „Ernst“ wird, Termine und Meilensteine drohen und aller spätestens am Tag 5 nach einem GO-LIVE das Kartenhaus zusammenfällt.

    Ach ja: Schuld waren nur…die Frameworks, die Tool-Hersteller, die Berater … und wenn alle Stricke reißen: die Anwender mit immer neuen und immer schnelleren Anforderungen. Wie schön war doch die C64 und die Mainframe-Welt. Seufz…

  • Dierk Söllner

    13. Januar 2016 at 08:09

    Hallo Robert,
    deine Forderung nach „Kunde muss in den Mittelpunkt“ ist vollkommen berechtigt. Die Wahl der Werkzeuge sollte das berücksichtigen. Und meiner Meinung nach ist die Kundenorientierung in agilen Methoden stärker ausgeprägt bzw. in den Rollen (wenn sie richtig gelebt werden) klarer verankert. Mit „agiler Organisationsentwicklung“ sollte man meiner Meinung nach versuchen, die handelnden Personen genau in diese Richtung zu bringen.

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