Agile Service Management

Die Nachfrage nach innovativen IT Lösungen steigt zunehmend, je kritischer die neuen Technologien für den Erfolg der Unternehmen werden. Es wird erwartet, dass die IT dynamischer ist und schneller auf neue Technologien wie Mobilität, Cloud Computing, Big Data oder Internet-of-Things reagiert. Sie müssen Kosten sparen und mehr Transparenz sicherzustellen, auf das Unternehmen ausgerichtete Lösungen agiler und vor allem schneller liefern, auf alle Sicherheitsrisiken rechtzeitig reagieren und die Infrastrukturen laufend konsolidieren. Zusammengefasst: die IT muss schneller, besser, billiger und kontrollierter werden. Oder anders ausgedrückt: die IT muss glaubwürdiger, wettbewerbsfähiger, vorhersagbarer und erschwinglicher werden.

Während neue IT-Geräte und Applikationen schneller als je zuvor auf den Markt geworfen werden, ist es der Service hinter der Technologie, welcher für die Kunden am wichtigsten wird. Das Management dieser Services und somit die ITSM-Disziplin wird auch in Zukunft notwendig sein – obwohl manche Organisation hofft, sich durch die Beschaffung von Cloud-Services das Management derer zu entledigen. Neue Funktionen erfordern anderes Denken in der Umsetzung. Die IT muss lernen, agiler zu werden.

Vogel Strauss Politik

Vogel Strauss Politik

Ich habe in der November-Ausgabe des ITSM-Heftes einen Artikel publiziert, welcher auf die notwendigen Veränderungen in IT Organisationen aufmerksam macht: «Disruptive IT Service Management». Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse hat zwangsläufig Veränderungen im Management dieser Technologien zur Folge. In der aktuellen Ausgabe des ITSM-Heftes Nummer 35 lässt ein etablierter ITSM-Schulungs- und -Beratungsanbieter aus Deutschland seinem Ärger über diesen Artikel in einem Leserbrief freien Lauf und tut das Geschriebene als wirres Zeug ab. Nun, solange sich die Kunden mit Hilfe solcher Berater in den ruhigen Schlaf wiegeln lassen, kann ich nur wünschen, dass es kein böses Erwachen gibt. Der Alptraum von Kodak, NOKIA und Co. wird sie hoffentlich frühzeitig wecken.

Da halte ich mich dann lieber an Fachkollegen, welche die Vision für eine verändernde Zukunft auch verkörpern können. So wie beispielsweise in seinem aktuellen Beitrag: „Fifty Shades of IT Management

Nur weil es schwierig scheint, muss man sich nicht vor der Veränderung verstecken. Innovation braucht auch Mut, alte Zöpfe abzuschneiden und neue Wege zu gehen. Dabei muss nicht zwingend das Ei des Kolumbus gesucht und gefunden werden. Die Politik der kleinen Schritte und die Vision der lernenden Organisation hilft bereits, die Veränderung anzustossen.

Agile zu sein, ist eine Geisteshaltung

Viele Leute denken, «agile sein» ist gleichzusetzen mit «SCRUM anwenden». SCRUM ist eine sehr gute Methode, komplexe Projekte zu managen. Aber die SCRUM Praktiken alleine erhöhen nicht unbedingt die Agilität einer Organisation. Was nützen agile Software-Entwicklungsprozesse, wenn nachher mit bürokratischen Test- und Abnahmeverfahren das Tempo wieder abgebremst wird. Was Agilität genau bedeutet und welchen Wert dies für ein Unternehmen hat, muss zuerst in der Organisation verstanden werden, bevor mit Frameworks und Methoden wie SCRUM und DevOps versucht wird, das Tempo in die IT-Organisation zu erhöhen.

Agilität ist primär eine Geisteshaltung. Dies wurde von den Software-Entwicklern selber bereits vor Jahren erkannt und haben deshalb das Agile Manifest definiert, um die Werte und Grundsätze einer agilen Organisation festzulegen. Demnach sind agile Organisationen:

  • Kundenorientiert
  • Lean, schlank
  • Gemeinschafts-orientiert
  • Kommunikativ
  • adaptive
  • messbar
  • konsequent
  • ergebnisorientiert
  • reflektierend

Agile Organisationen wollen also alles andere als bürokratisch sein, keine Leerläufe produzieren und in erster Linie Mehrwerte für ihre Kunden schaffen. Viele sehen gerade hier einen Konflikt mit dem IT Service Management auf Basis von ITIL® V3, weil sie glauben, dass durch die dort umfangreich definierten Prozesse im Service Lebenszyklus ein aufwendiger Formalismus notwendig wird, um die Services letztlich an den Kunden oder das Business zu liefern.

Agile

Agile

Die Autoren des agilen Manifest (link) waren aber nicht gegen jegliche Methodik, sondern wollten einen Ausgleich zwischen «zu viel» und «gerade richtige» Vorgaben schaffen. Die 12 Prinzipien der agilen Software-Entwicklung gemäss diesem agilen Manifest sind:

  1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
  2. Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
  3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
  4. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
  5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
  6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
  7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
  8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
  9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
  10. Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell.
  11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
  12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Diese Grundsätze sind nun nicht viel anders, als die, welche wir im IT Service Management verfolgen:

  • Fokus auf Kunden-Ergebnisse (Outcome)
  • Laufend den Kundenwert sicherstellen (Value)
  • Den Geschäftserfolg ermöglichen und verstehen
  • Qualitative IT-Services liefern
  • Services so schnell wie möglich wiederherstellen
  • Anpassung an sich ändernde Anforderungen
  • Risiken minimieren
  • Effektiv und effizient sein
  • Prozesse nachhaltig und wiederholbar machen
  • IT-Governance-Anforderungen erfüllen

So gesehen sind die Ziele des IT Service Managements ziemlich ähnlich wie diejenigen des Agilen Manifests. Die Umsetzung von IT Service Management führt aber leider noch nicht direkt zu einer End-to-End Agilität.

IT Organisationen müssen lernen, im gesamten Service Lebenszyklus agile zu sein:

Agile Software Entwicklung + Agiles IT Service Management = Agile IT (DevOps).

Das DevOps Institute definiert «Agile Service Management» wie folgt:

«Agile Service Management (Agile SM) ensures that ITSM processes reflect Agile values and are designed with “just enough” control and structure in order to effectively and efficiently deliver services that facilitate customer outcomes when and how they are needed. »

Was bedeutet nun Agile Service Management?

Wir haben bereits in früheren Blogs dargelegt, was Service Management vom agilen Manifest lernen kann: What IT Service Management can learn from the Agile Manifesto (and vice versa), oder Integrating Agile and ITSM sowie auch Agile ITSM ist keine Rechtfertigung für das Chaos.

Mit dem agilen Service Management ist sicherzustellen, dass die agilen Ansätze und Prinzipien in jedem Prozess angewendet werden, welcher für die Steuerung der Services benötigt wird – vom Design der Prozesse, über deren Umsetzung bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung. Dazu muss die IT als Organisation ihre Fähigkeiten verbessern, Kundenanforderungen schneller und besser zu erfüllen. Prozesse sind nicht bürokratisch bis ins letzte Detail zu modellieren, sondern «gerade genügend» so zu definieren, dass damit gearbeitet werden kann.

Das Kundenerlebnis am Service muss im Fokus bleiben. Beim Design der Service-Wahrnehmung geht es einen Schritt weiter, als blosse Gewährleistung von Verfügbarkeit und Sicherheit. Dies lässt sich anhand des Zitats von Gordon Ramsay in seiner Autobiographie «Humble Pie» erläutern: “It doesn’t matter how amazing the steak is, if it’s served on a cold plate it’s !*@!. If it’s served with a dull knife it’s !*@!. If the gravy isn’t piping hot, it’s !*@!. If you’re eating it on an uncomfortable chair, it’s !*@!. If it’s served by an ugly waiter who just came in from a cigarette break, it’s !*@!. Because I care about the steak, I have to care about everything around it.

Eine gute Anleitung liefert dazu auch die «Periodentabelle der Customer Experience» von Vassit.

The Periodic Table of Customer Experience von VASSITA

The Periodic Table of Customer Experience von VASSITA

Im Agile Service Management ist auf folgende Aspekte zu achten: Agile Prozess Design und Agile Prozess Verbesserung.

Beim agilen Prozess Design können die gleichen Ansätze verwendet werden, wie die Software-Entwickler für ihre Software-Lösungen anwenden. Jeder Prozess wird gebaut und in möglichst kleinen Releases freigegeben. Neue Verfahren und Verhaltensweisen werden so nach und nach eingeführt und zur neuen Normalität gelenkt.

Mit der agile Prozess Verbesserung soll die permanente Ausrichtung von Service Management auf die agilen Prinzipien als Teil des Continual Service Improvement (CSI) angestrebt werden. Prozesse sollen laufend dahin überprüft werden, dass sie nicht in die «Bürokratie» abdriften oder auch nicht zu unklaren Verhalten führen. Dass sie also nicht «zu viel» oder «zu wenig» definiert sind – sondern «gerade genug». Am wichtigsten ist, Verschwendung (lean) zu identifizieren und Engpässe zu eliminieren, sodass IT Service Management massgeblich bleibt und die Services wirksam und effizient dem Kunden ausliefert. Agile Service Management bringt das agile Denken in die Anwendung und Umsetzung der Best Practice Frameworks wie ITIL® und COBIT® ein.


 

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