Service Request oder Service Katalog? Was ist der Unterschied?

Automatisierung ist heute hoch im Kurs. Erst recht innerhalb der IT. Seit sich die IT-Organisation vom reinen Zurufbetrieb hin zu einem kostenbewussten Dienstleister verändert, ist es wichtig, dass Aufträge verursachergerecht abgewickelt, dokumentiert und abgerechnet werden – und entsprechend möglichst rasch abgewickelt werden können. In einem Service Portal wird das Angebot der Standard-Services präsentiert und mittels workflow-gesteuerten Abläufen so abgewickelt, dass fachliche und finanzielle Autorisierungen rollenbasiert eingeholt werden.

Ich werde oft gefragt, ob ein solches Angebot im Service-Portal nicht eigentlich als Service Katalog der IT betrachtet werden kann. Respektive können nicht alle anderen Services ebenfalls in dieses Service Portal aufgenommen werden und als gesamthaftes Service-Angebot der IT-Organisation betrachtet werden? Für den IT-Anwender ist das Service-Portal irgendwie nachvollziehbar: hinter jeder Bestelloption ist ein Versprechen hinterlegt, bis wann mit der Auslieferung zu rechnen ist. Die Leistung ist für jedermann einfach nachvollziehbar. Macht doch irgendwie Sinn, oder?

Was ist ein Service?

Was ist ein Service?

Ist ein IT-Service Request also mit einem IT-Service gleichzusetzen? Ist es berechtigt, die Summe aller IT-Service Requests als Service Katalog zu bezeichnen? So abwegig ist die Frage nicht. Obschon der Prozess Request Fulfilment ein Aktions-Prozess in der Phase Service Operation und der Service Katalog ein Arbeitspaket aus der Phase Service-Design ist, hat es mehr Gemeinsamkeiten als man vielleicht denkt.

So einfach ist es aber nicht. Es ist wichtig, sich die Unterschiede zwischen einem IT-Service und einem Service Request vor Augen zu halten und entsprechend das Service-Angebot des Service Providers zu konzipieren. Ein IT-Service ist kein Service Request und sollte auch klar davon abgegrenzt werden. Egal wie die Bezeichnungen letztlich lauten:

Service Katalog

Service Katalog

  • Gemäss ITIL ist ein Service „eine Möglichkeit, einen Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse erleichtert oder gefördert wird. Dabei müssen die Kunden selbst keine Verantwortung für bestimmte Kosten und Risiken tragen.“
  • Ein Service Request ist eine formale Anfrage eines Anwenders nach etwas, das bereitgestellt werden soll, beispielsweise eine Anfrage nach Informationen oder Beratung, danach ein Passwort zurückzusetzen oder einen Arbeitsplatz für einen neuen Anwender zu installieren. Service Requests werden durch den Request Fulfilment Prozess gemanagt, normalerweise in Verbindung mit dem Service Desk. Service Request können mit einem Request for Change als Teil der Erfüllung der Anfrage verknüpft sein.

Diese eher theoretische Betrachtung hilft in einem ersten Schritt nicht wirklich weiter. Es ist nützlicher, wenn man eine praxisorientierte Sicht zu Recht legt. Ein IT-Service ist keine einzelne Benutzer-Transaktion wie eine Bestellung eines Druckers oder einer Office-Applikation wie beispielsweise Visio. Ein IT-Service ist vielmehr eine Vereinbarung mit dem Businessowner zur Nutzung einer Funktionalität über eine bestimmte Zeit. Es geht um die sicherere und verlässliche Bereitstellung von Business-Applikationen zur Nutzung für die Mitarbeiter zur Unterstützung in ihrer Business-Tätigkeit.

Ein Service Request ist demgegenüber ein auf Benutzer-Ebene ausgelöste Betriebs-Transaktion. Es ist klar auch eine Dienstleistung – aber eher eine Auftragsabwicklung gemäss vordefiniertem Transaktionsumfang.

Service Request Prozess

Service Request Prozess

Service Requests sind in aller Regel Bestandteil eines übergeordneten IT-Services. Ein IT-Service ist demzufolge Voraussetzung zur Beauftragung von bestimmten Service Requests. So ist beispielsweise ein IT-Service „Elektronischer Arbeitsplatz“ die Basis, respektive die Voraussetzung zur Möglichkeit, bestimmte arbeitsplatzerweitertende Bestellungen, respektive Service Request in Auftrag zu geben. Ein Service Request zur Aufschaltung einer Rolle in einer bestimmten Business-Applikation setzt den IT-Service zur Nutzung dieser Business-Applikation voraus.

Ein IT-Service berechtigt also zu einem oder mehreren Service Requests. Respektive basiert ein Service Request auf einem oder mehreren IT-Services. Eine Unterscheidung zwischen IT-Service und Service Requests ist daher sehr wichtig. Wie die Präsentation eines IT-Service-Katalogs und des Service-Requests technisch umgesetzt wird, bleibt bestimmt noch eine Herausforderung. Für die Kommunikation mit dem Business und den Benutzern ist eine klare Unterscheidung sehr zu empfehlen.


 

Service Katalog und CMDB – zweifacher Turmbau zu Babel

In den über mehreren Tausend Seiten umfassenden ITIL® Büchern findet man gute, teilweise sogar sehr gute Empfehlungen wie eine Service Organisation aufgebaut werden sollte. Das Framework basiert aber auf zwei fundamentalen Konstrukten, welche über eine erfolgreiche oder eher weniger erfolgreiche ITSM-Umsetzung in der Realität entscheiden: Die CMDB und der Service Katalog.

ITSM gemäss ITIL® propagiert eine Service-, Kunden- und Prozessorientierte Ausrichtung der IT-Leistungen. Wie dies in der Praxis gelingt, kann an den Lösungen rund um die CDMB und dem Service Katalog relativ gut erkannt werden.

Die CMDB – Die Datenbank, die alles weiss
Ein Grundübel in der IT ist, dass niemand so genau weiss, was Sache ist. Wer hat was an den Systemen gemacht? Wie viele Lizenzen sind im Umlauf? Wer ist für was genau zuständig? Dieses Suchen nach verlässlichen Informationen kostet Zeit und Nerven und ist mit ein Grund für die oft angeprangerte Ineffizienz der IT. Sobald Klarheit geschaffen werden konnte, ist der Weg zur Lösung meist kurz.

Die CMDB soll diese Transparenz ein für alle Mal sicherstellen. Alle Prozesse werden mit verlässlichen und korrekten Informationen versorgt. Das Konzept der effizienten Prozessbearbeitung basiert darauf, dass auf korrekten Daten basiert und entschieden werden kann. Sind die Daten nicht stimmig, dann läuft jeder noch so gute Prozesse ins Leere.

Diese Eierlegende-Wollmilchsau Datenbank gibt es aber nicht. Auch wenn mit ITIL® V3 erkannt und akzeptiert wurde, dass es eine solche zentrale Datenbank nicht physisch geben kann und daher ein aus mehreren CMDBs konzipierten CMS-Datawarehouse braucht, ist die Anforderung nicht kleiner geworden.

CMDB-Design

CMDB-Design

IT-Organisationen, welche sich ernsthaft mit dem Thema auseinander gesetzt haben und ein CMDB- oder CMS-Projekt gestartet haben, sind in aller Regel bezüglich des ursprünglichen Ziels gescheitert. Es wurde zwar ein Tool beschafft und es wurden komplexe CI-Datenbank-Systeme modelliert. Aber im Konflikt mit Datenbefüllung und Datenkontrolle scheitert man nicht selten an den zu hohen Ansprüchen. Am Schluss sitzt man auf einer Datenmüllhalde von der man nicht weiss, was nun stimmig ist. Die IT hat sich in aller Regel selbst verwirklichen wollen – nun verweigern sogar die internen IT-Spezialisten deren Glauben daran und nutzen nach wie vor die eigenen Quellen. Lesen Sie dazu auch meinen Blog Beitrag „Configuration Management – die ungelöste Baustelle des CIOs“.

Der Service Katalog – Die Menuekarte der IT, welche Transparenz schaffen soll
Der Service Katalog ist eine in der Sprache des Business oder der Kunden definierte Auflistung der Services, welches die IT-Organisation anbietet. Das Business will sich ja nicht um die einzelnen Bestandteile kümmern noch um deren Konfiguration und Zusammensetzung. Dafür wendet er sich nun eben an den Service Provider, der sich darum kümmert und ihm die geforderte Leistung garantiert.

Alles bezieht sich nun auf diese Services. Die Verfügbarkeit, die Kapazitäten, die Disaster Recovery Anforderungen, die Supportleistungen beziehen sich auf Services, welche im Rahmen von SLAs ganz klar spezifiziert und vertraglich vereinbart werden. Nur, der Service gibt es nicht als greifbares Objekt. Es ist eine virtuelle Betrachtung von einer Bündelung von verschiedenen Leistungen, welche als Gesamtes einen Service ausmachen.

Alles was eine IT-Organisation tut, muss zum Wohle des Business sein. Wenn die IT also irgendetwas tut, dass nicht für das Business ist, muss dies als internes, privates Hobby deklariert werden und kann nicht mit finanzieller Unterstützung durch das Business abgegolten werden.

So müssen also alle Arbeiten in der IT minutiös aufgenommen und dokumentiert werden, so dass diese einem oder mehreren Services zu gute kommen. Die Services sollen letztlich auch die Basis sein, welche für Kostentransparenz sorgt und dem Business die Möglichkeit gibt, auf Qualität und damit Kosten Einfluss zu nehmen.

Business- und Technischer Service Katalog

Business- und Technischer Service Katalog

Nur – nachdem diese oft sehr aufwendige Dokumentation der verschiedenen Leistungen und beteiligte Komponenten aufgenommen und in einem Tool hinterlegt wurden, fragt man sich nach dem wirklichen Nutzen. Es ist ja toll, dass die IT nun genau weiss, was sie eigentlich tut. Das hat das Business eh schon erwartet. Aber ist die IT überhaupt in der Lage, ihre Leistungen und Kosten genau entsprechend zu rapportieren und nachzuvollziehen? Können wirklich Aussagen zu Kosteneinsparungen gemacht werden, wenn die Verfügbarkeit von 99% auf 98% gesenkt werden?  Lesen Sie dazu auch unsere Blog-Beiträge: „Zu teure und unpassende IT Services!“ und „Service Portfolio – Navigationshilfe für IT Investitionen?

Hat sich die IT-Organisation letztlich nicht selbst in einen Zugzwang gebracht, dass die aufwendig errichteten CMDBs und Service Kataloge nun noch aufwendiger unterhalten und nachgeführt werden müssen. Falls dies nicht sichergestellt werden kann, sind die gesamten Kosten und Aufwendungen eine reine Investitionsruine.

Service Katalog und CDMB als ITSM-Achillessehnen
Der Service Katalog und die CMDBs sind die Achillessehnen des ITSM-Konstrukts. Gezielte Attacken auf diese beiden Fundamente können das gesamte Prozess-Kartenhaus zum Einstürzen bringen. Und Hand aufs Herz: ich habe noch selten gut implementierte Service Kataloge gesehen – und noch weniger gut funktionierende und unter Change-Kontrolle liegende und stimmige CMDBs. Und auch ich war an einigen solchen Systemen beteiligt und muss im Nachhinein dieses Eingeständnis machen.

Ist IT Service Management also zum Scheitern verurteilt? Ist die gute Theorie einfach nicht praxistauglich? Solange IT-Organisationen dies auf ihrer IT-interne Sicht basierte Weise tun, muss man leider sagen, ja. Das wird nie funktionieren. Solange die IT den Fokus der Betrachtung auf die interne IT und deren Bedürfnisse legt, wird es mit noch so starker Unterstützung durch das IT-Management nie wirklich gut gelingen.

Outside-In anstelle Inside-Out
Wenn IT-Organisationen an die Thematik herangehen, ihre internen Strukturen in einem Service Katalog oder einer CMDB abzubilden, dann verlieren sie den Kunden und das Business aus den Augen. Wenn ein Service Katalog nicht aus der Sicht des Business definiert und den von ihm erwartete Nutzen eines solchen Katalogs in den Vordergrund gesetzt wird, dann bleibt es ein IT internes Flickwerk. Wenn der Nutzen eines Service Katalogs nur darin besteht, dem Kunden zu zeigen was er bestellen kann und damit der gesamte Kommunikationseffekt verpufft ist, dann hätte es ein A4-Blatt mit einer Auflistung der Services auch getan. Was die Outside-In Betrachtung für die IT bedeutet, können Sie im folgenden Blog nachlesen.

Der Turmbau zu Babel

Der Turmbau zu Babel

Die CMDB und der Service Katalog sind wesentliche Fundamente, die Probleme und  für das Business zu lösen und damit einen echten Mehrwert zu generieren. Solange diese beiden Konstrukte primär darauf ausgerichtet sind, die Probleme der IT zu lösen, werden sie zum Turmbau zu Babel und damit zum sehr teuren Stolperstein der IT-Organisation.


 

IT-Management Cockpit: der Spiegel der IT-Strategie-Umsetzung

Wer misst, misst Mist. Das ist eine alte Binsenwahrheit. Das hält aber den Grossteil von CIOs und Service Management Verantwortlichen nicht davon ab, es trotzdem zu tun. Mit KPIs, welche die jeweiligen Prozess- oder System-Owner mit viel Mühe definiert haben, werden mehr oder weniger regelmässig, zumindest aber mit zweifelhaften Methoden die Messungen durchgeführt und an das Management weitergeleitet. Es wird als wichtig betrachtet, dass überhaupt geliefert wird – nicht unbedingt was die Messungen aussagen. Indem die Zahlen in einem schönen Excel farbig aufgewertet oder gar in einem Dashboard-Tool abgebildet werden, lässt sich darauf basierend trotzdem keine IT-Strategie navigieren.

Visionen und Strategien zu definieren ist das eine. Diese aber auf den Boden der Realität zu bringen und zielorientiert umzusetzen, etwas ganz anderes.  Gemäss einer aktuellen Gartner Studie haben bloss 31% der Business und IT-Führungskräfte Metriken implementiert, welche strategische KPIs unterstützen: Gartner Says Organizations Using Predictive Business Performance Metrics Will Increase Their Profitability 20 Percent by 2017

Ohne ein verlässliches Messsystem stochert jeder Kapitän mit der Stange im Nebel herum. In der heutigen Komplexität kann dich kein CIO mehr darauf verlassen, bloss „auf Sicht“ zu fahren. Vielmehr hat er die Herausforderung, die dynamisch Business-Welt mit seinen Leistungen in Einklang zu bringen und rechtzeitig Weichen zu stellen, welche dem Business den grössten Nutzen und Erfolg beschert.

Implementation eines Messsystems
Die konsequente Ausrichtung auf das Business und das Versprechen, einen Mehrwert zu erbringen, verpflichten zum Nachweis,  dass dies auch erreicht wurde. Um nun einen Mehrwert für das Business messen und nachweisen zu können, müssen die Geschäftsergebnisse, die Ziele und die zugehörigen unterstützenden Geschäftsprozesse und -funktionen mit den IT-Services verknüpft werden; die IT-Services ihrerseits mit den unterstützenden Assets, Prozessen und Funktionen.

Modell zur Service Messung

Modell zur Service Messung

Wie kann nun der CIO sicherstellen, dass die Servicebereitstellung einen Mehrwert für das Business erreichen kann? Hierzu sind eine Reihe von Voraussetzungen und Verknüpfungen notwendig:

  • Vereinbarung von Services, Service Level Agreements und Zielen für das gesamte Unternehmen
  • Messung der IT-Qualität aus Sicht des Business/der Anwender inklusive der Kundenzufriedenheit
  • Zuordnung von Geschäftsprozessen zu IT-Services und IT-Infrastrukturen
  • Zuordnung von Geschäftsprozessen zu Geschäfts- und Servicemessungen
  • Zuordnung der Infrastrukturressourcen zu Services, um kritische IT-Komponenten optimal nutzen zu können
  • Bereitstellung eines Monitorings der End-to-End-Performance und Messungen von IT-Services zur Unterstützung von Geschäftsprozessen

Der Wert des Messens für das Business
Effektive Service-Messungen konzentrieren sich auf einige wenige, kritische und aussagekräftige Indikatoren, die ökonomisch, quantitativ und verwendbar für die gewünschten Ergebnisse sind. Wenn viele Messungen durchgeführt werden, kann es passieren, dass Organisationen nur noch auf die Messungen fixiert sind und dabei vergessen, die Ergebnisse zu verbessern. Ein Leitprinzip ist, das zu messen, was am wichtigsten ist.

Nachfolgend werden einige allgemeine Messungen genannt, die bei der Auswahl der Messungen berücksichtigt werden sollten. Es ist entscheidend, was gemessen werden kann. Wenn einige der bevorzugten Messungen nicht möglich sind, muss festgestellt werden, welche Tools, Personen etc. für diese konkrete Messung erforderlich sind.

Die Verfügbarkeit von Services und Komponenten muss grundsätzlich auch anhand der Incident Management-Daten bestimmt werden können, wenn kein End-to-End-Monitoring-System implementiert ist.

Wesentlich für das Business sind folgende Messungen:

  • Service Levels: Diese Messung umfasst die Service-, System- und Komponentenverfügbarkeit und Antwortzeit für Komponenten sowie den Service.
  • Kundenzufriedenheit: Befragungen werden in regelmässigen Abständen durchgeführt, um die Kundenzufriedenheit zu messen. Der Service Desk und das Incident Management prüfen stichprobenweise Incident-Tickets, um die Kundenzufriedenheit zu ermitteln.
  • Business-Auswirkung: Es soll gemessen werden, welche Aktionen bei Unterbrechungen des Service ausgelöst werden, die sich negativ auf den Business-Betrieb des Kunden, auf seine Prozesse oder wiederum auf seine Kunden auswirken.
  • Supplier Performance: Wenn eine Beziehung zwischen einer Organisation  und einem Supplier besteht und bestimmte Services oder Teile davon ausgelagert wurden, ist es wichtig, die Performance des Suppliers zu messen. Für jede Supplier-Beziehung sollten quantifizierbare Kennzahlen und Ziele definiert sein.

Ziele werden in der Regel Top-Down festgelegt, in dem die Unternehmensziele eine Anzahl an Servicezielen und Initiativen zu deren Unterstützung bestimmen. Die Serviceziele beeinflussen die unterschiedlichen Prozessziele und jedes Prozessziel wird die Aktivitätsziele vorgeben. Die Erreichung der Ziele wird durch Metriken des Outputs gemessen und treibt das höher liegende Ziel weiter. Zum Beispiel ist die Metrik, die für die Erreichung des Aktivitätsziels verwendet wird, der Treiber für die erforderliche Performance oder KPI des Prozessziels. Metriken ermöglichen es dem Management, die Performance zu korrigieren und wieder auf die Ziele auszurichten.

Wie viele KPIs sind genug?
Hierzu gibt es unterschiedliche Meinungen. Manche empfehlen, nicht mehr als zwei oder drei Key Performance Indicators (KPIs) pro Critical Success Factors (CSFs) zu definieren und einem Service oder Prozess höchstens zwei oder drei CSFs zuzuweisen. Andere raten vier bis fünf. Dies mag zwar wenig erscheinen, aber unter Berücksichtigung der Anzahl von Services und Prozessen oder bei Verwendung der Balanced Scorecard kann eine grosse Zahl von KPIs schwere Folgen nach sich ziehen.

Ein wichtiger zu berücksichtigender Aspekt ist, ob der KPI geeignet ist. Die wichtigsten Fragen in diesem Zusammenhang lauten:

  • Was sagt der Performance-Indikator wirklich über die Erreichung des Gesamtziels aus?
  • Wie einfach ist die Interpretation des Performance-Indikators? Hilft er uns dabei, eine bestimmte Vorgehensweise festzulegen?
  • Wann benötigen wir die Information? Wie häufig? Wie schnell sollte die Information verfügbar sein?
  • Bis zu welchem Grad ist der Performance-Indikator stabil und genau? Reagiert er sensibel auf externe, unkontrollierbare Einflüsse?
  • Wie einfach ist es, den Performance-Indikator zu ändern? Wie einfach ist es, das Messsystem an veränderte Bedingungen oder eine geänderte Zielsetzung im Hinblick auf die Bereitstellung des IT-Services anzupassen?
  • In welchem Umfang kann der Performance-Indikator jetzt gemessen werden? Unter welchen Bedingungen kann die Messung fortgesetzt werden?
  • Wer ist für den KPI verantwortlich? Wer ist für das Sammeln  und Analysieren der Daten verantwortlich?
Strategic Balanced Scorecard

Strategic Balanced Scorecard

Eine angemessene Steuerung ist der kritische Erfolgsfaktor für den CIO. Beachtet das Top-Management die folgenden Punkte, kann es die Erwartungen hinsichtlich Service Management erfüllen:

  • Durch die Messung von Performance werden klare Informationen über den Wert der IT-Services gewonnen. Performancemessungen geben einen Überblick über die Entwicklung von Unternehmenswerten und Wettbewerbsvorteilen. Performancetreiber sollen identifiziert und eingesetzt werden, um zu evaluieren, wie gut die IT im Unternehmen ein- und umgesetzt wird. Des Weiteren wird der Gebrauch von präzisen Leistungsindikatoren empfohlen, die direkt und nachweislich mit der Strategie verbunden sind.
  • Der Fokus soll auf jene Kompetenzen des Kunden gerichtet sein, die von den IT-Services unterstützt werden müssen. Diese schaffen Kundenwert, differenzieren Produkte und Services auf dem Markt und bringen zusätzlichen Nutzen durch Cross-Selling.
  • Eines der Hauptziele liegt in der Schaffung eines flexiblen und anpassungsfähigen Management Frameworks, das Informationen und Wissen wirksam einsetzt. Ein Service Provider, der Marktentwicklungen versteht, verwendet seinen Wissensvorsprung, um Innovationen von Produkten, Services, Absatzkanälen und Prozessen voranzutreiben.
  • Zentrale Aufgaben sind, Innovationen auf den Markt zu bringen und Probleme abzuwehren. Resultate und die Performance werden gemessen. Im Zentrum dieses Modells steht Wissen. IT Service Management gilt als der Faktor, um Wissen zu sammeln, entstehen zu lassen und zu verteilen.
  • Durch die Standardisierung von Technologie gilt es, Nutzen zu generieren. Diszipliniertes Projektmanagement hilft, Nutzen zu schaffen. Es obliegt dem Technology Commitee und dem IT-Architektur-Board, diese Aufgaben zu überwachen.

Grundsätzlich muss auch unterschieden werden, ob  eher qualitative KPIs oder quantitative KPIs definiert werden sollen. Bei qualitativen KPIs geht es um Verbesserungen der Qualität oder die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Bei den quantitativen Messungen geht es primär um die Veränderung absoluter Werte wie beispielsweise die Reduzierung der IT-Kosten.

Entwicklung eines Messsystem-Frameworks
Servicemessungen sind die Basis für eine Berichterstattung. Die Entwicklung eines Messsystem-Frameworks stellt viele Organisationen vor eine grössere Herausforderung.

Es ist aber die Aufgabe des Service Designs, nicht nur Services, Architekturen und Prozesse zu designen, sondern auch die entsprechenden Messmethoden und Messgrössen zu definieren. Gesamthaft wird dies an die Service Transition überwiesen für deren Implementation in den produktiven Live-Betrieb.

Beim Einrichten eines Messsystem-Frameworks für Servicemessungen müssen zuerst die Geschäftsprozesse verstanden sein und diejenigen identifiziert werden, welche den grössten geschäftlichen Mehrwert erbringen. Die Zielvorgaben für die IT-Services müssen sich an diesen Businesszielen orientieren. Zudem muss eine enge Verknüpfung zwischen den strategischen, taktischen und operativen Zielen hergestellt werden.

Bei den Servicemessungen werden nicht nur Vergangenheitswerte betrachtet. Genauso wichtig ist ein Blick in die Zukunft um zu definieren: was brauchen wir, um handlungsfähig zu sein? Wie können wir besser werden? Der Output des Frameworks sollte für alle Entscheidungsträger Informationen für deren strategische, taktische und operative Fragestellungen liefern.

Das Messsystem als Ganzes sollte zudem ausgeglichen, neutral und objektiv sein und nicht durch die eingesetzte Technologie oder Changes beeinflusst werden. Es empfiehlt sich auch, ein Framework-Raster zu erstellen, in dem die übergeordneten Ziele aufgezeigt werden und definiert ist, welche KPIs das Ziel unterstützen und welcher Kategorie der KPI zugeordnet ist.

KPI-Kategorien sind beispielsweise:

  • Compliance: Tun wir es?
  • Qualität: Wie gut sind wir dabei?
  • Leistung: Wie schnell oder langsam sind wir?
  • Wert: Macht es einen Unterschied, ob wir es tun oder nicht?
Steuerung IT Initiativen

Steuerung IT Initiativen

Entwicklung von Messmethoden und Messgrössen
Was nicht gemessen werden kann, kann nicht gesteuert werden. Services und Prozesse zu steuern macht erst Sinn, wenn diese auch gemessen werden.  Daher ist die Definition von Messmethoden und Messgrössen wichtig. Aber Achtung: hier ist Vorsicht geboten. Die Servicemitarbeiter passen ihr Verhalten an die Messmethoden an. Insbesondere dann, wenn es um persönliche Leistungsziele geht. Daher sollten nur Messungen eingesetzt werden, die für das Erreichen der Geschäftsziele oder eines gewünschten Verhaltens dienlich sind.

Das Sammeln, Analysieren und Darstellen der Daten darf nicht unterschätzt werden. Es ist zeitaufwendig und sollte nach Möglichkeit automatisiert werden. Mit entsprechenden Unterstützungswerkzeugen wie Makros, Tabellenkalkulationen und Skripten können entsprechend gute Lösungen erarbeitet werden.

COBIT 5 bietet die Grundlage für ein IT-Management Cockpit
Die Anforderungen der Anspruchsgruppen müssen in eine durchführbare Strategie des Unternehmens umgewandelt werden. Die COBIT 5-Zielkaskade ist genau dieser Mechanismus, mit dem Anforderungen von Anspruchsgruppen in konkrete, durchführbare und angepasste Unternehmensziele, IT- oder Servicre-bezogene Ziele und Prozess-Ziele umgewandelt werden können. Diese Umwandlung ermöglicht es, auf jeder Ebene und in jedem Bereich des Unternehmens konkrete Ziele zu formulieren, die sowohl die allgemeinen Ziele als auch die Anforderungen der Anspruchsgruppen unterstützen. Die Umwandlung sorgt folglich dafür, dass die Ausrichtung zwischen Unternehmensanforderungen und IT-Lösungen und -Services effektiv unterstützt wird.

Zielkaskade COBIT 5

Zielkaskade COBIT 5

Folgende vier Schritte sind seitens COBIT dafür vorgesehen:

  • Schritt 1: Anspruchsgruppen-Treiber beeinflussen Anspruchsgruppen-Anforderungen
  • Schritt 2: Anspruchsgruppen-Anforderungen kaskadieren zu Unternehmenszielen
  • Schritt 3: Unternehmensziele kaskadieren zu IT-bezogenen Zielen
  • Schritt 4: IT-bezogene Ziele kaskadieren zu Prozes-Zielen

Berichterstattung und Aktion
Ein Bericht alleine mag keine Aufmerksamkeit erzeugen. Ein Bericht mit Aktionen führt jedoch zu Ergebnissen. Interessanterweise fallen bei schlecht funktionierenden Organisationen die Berichte viel umfangreicher aus, als bei effektiven Organisationen. Oft werden bei schlecht funktionierenden Organisationen die Berichte genutzt, um die Schuld an Incidents anderen zuzuweisen oder um herauszufinden, wer für das Treffen von Entscheidungen verantwortlich ist. In solch schlechten Organisationen fehlt dann zudem die Zeit, die Berichte auch zu lesen.

Ein gutes IT-Management Cockpit muss all diesen Ansprüchen gerecht werden. Keine leichte Aufgabe, aber zeilführender als irgend ein Monitoring ohne Ziel und Steuerung.


 

Outsourcing, Cloud Sourcing und ein neuer, internationaler Standard

Seit letztem November steht ein (kostenpflichtig) einsehbarer Draft eines Internationalen Standards für das Outsourcing zur Verfügung mit der Arbeitsbezeichnung „ISO/DIS 37500 Guidance on Outsourcing“. DIS steht für „Draft International Standard“.

Geplant ist, die Arbeit an diesem Draft in 2014 abzuschliessen und ihn 2015 formal in Kraft zu setzen.

Die Festlegung eines internationalen Standards für das Outsourcing ist sehr zu begrüssen:

  • Outsourcing ist ein langjährig praktiziertes Geschäftsmodell, das in Zukunft mit dem Cloud Sourcing an Durchdringungstiefe und Breite gewinnen wird.
  • Outsourcing und Cloud Services sind grösstenteils Vereinbarungen zwischen internationalen Partnern.
  • Es bisher kein verbindliches, internationales Regelwerk gab, das für alle Sourcing Provider und Kunden Handlungsanleitungen zu Verfügung stellte.

Profitieren von diesem Standard werden in erster Linie die Bezieher/Kunden von Outsourcing Services, vor allem solche, die bsiher nur eine rudimentäre Vorstellung von Outsourcing Governance haben. Profieren werden aber auch die Anbieter von Outsourcing Services. Sie werden ihre historisch gewachsenen Governance Strukturen, Methoden und Vorstellungen an den Standard anpassen und sie werden damit in ihren Märkten Kunden vorfinden, die mit diesen Governance Strukturen umgehen können.

Zertifizierung und/oder Assessment ?

Es gibt bisher kein veröffentlichten Hinweise, das Organisationen, Services, Governance Strukturen oder auch beiderseitige Geschäftsmodelle nach dieser Norm hin zertifiziert werden können. Denkbar ist, die in dieser Norm aufgeführten Prozesse in ein detailliertes „Process Reference Model (PRM)“ zu überführen (ähnlich dem PRM von COBIT), und ein Capability Assessment auf Prozess-Ebene nach dem „Process Assessment Model (PAM)“ der ISO/IEC 15504 durchzuführen. Ziele eines solchen Assessments können sein:

  • eine Prozess Verbesserungsinitiative sein, sozusagen „post mortem“ in einem bestehenden Outsourcing-Verhältnis mit unzufriedenen Partnern
  • ein frühzeitiges „Capability- Ermitteln“ der Outsourcing-Prozesse einer Organisation, um die Schwächen, Stärken und Risiken zu festzustellen, bevor ein Outsouring-Programm durchgezogen wird.

Nicht bekannt im Moment sind individuelle Zertifizierungen von Personen, die diesen Standard anwenden, implementieren oder auditieren wollen.

Scope des Standards

Der Scope dieses Standards umfasst die Definition der Phasen, Prozesse und Governance Aspekte des Outsourcings unabhängig von Grösse, Industrie und Gewerbe.

Die Phasen des Outsourcing Lifecycles sind unterteilt in:

  1. Strategic outsourcing analysis
  2. Initiation and selection
  3. Transfer
  4. Deliver value.

ISO 37500

Die Outsourcing Governance als Herzstück hat die Funktionen „Monitoring“, „Evaluating“und „Directing“. Die Anlehnung an COBIT ist offensichtlich. Begrüssenswert ist auch der Lifecycle-Gedanke an sich, hier angelehnt an den Sourcing Lifecycle des „Outsourcing Professional Body of Knowledge“ der amerikanischen „International Association of Outsourcing Professionals“. Ebenfalls können die ITIL v3© Service Lifecycle Phasen in Bezug zu diesem Standard gesetzt werden.

Grundlagen des Standards

Die offiziellen Grundlagen des Standards sind in dem Literaturverzeichnis im Anhang ersichtlich. Wenig überraschend sind es, neben anderen, die bekannten Standards „Risk Management“, „Project Management“, „IT Service Management“, „IT Security Management und die „ISO 9001 – Quality Management“.

Outsourcing Governance Practices

Die Outsourcing Governance wird über  3 „Governance Pracitices“ definiert, die für alle Lifecycle Phasen spezifische Umsetzungsparameter haben:

  1. Develop joint objectives
  2. Establish governance body
  3. Monitor, evaluate and direct.

Für jeden dieser „Practice“ sind „Main Activities“, „Key Success Factors“, „Inputs“ und „Outputs“ definiert. So ist zum Beispiel für die „Practice: Establish governance body“ eine Hauptaktivität definiert mit „identify governance body“, ein „Key Success Factor“ mit „Having staff with appropriate level of authority and mandate“ und ein “Practice-Output” mit “Meeting schedules and governance charter”.

Outsourcing Prozesse

Jede Phase im Sourcing Lifecycle wird, ähnlich wie bei ITIL v3©, mit einem Set an Prozessen definiert. Jede Prozessdefinition besteht aus „Main activities“, „Key success Factors“ sowie „Inputs“ und „Outputs“.

Im Folgenden ein Aufstellung von Prozessdefinitionen mit je ein Beispiel pro Lifecycle:

ISO 37500 II

Der gegenwärtige Draft enthält gesamthaft 35 Prozesse, 7 in der Strategie-Phase, 7 in der Initiation/Selektions-Phase, 10 in der Transition-Phasen und 11 in der operationalen Phase.

Outsourcing versus Cloud Computing

Cloud Computing Services sind, wenn nicht proprietär „Private Cloud“ Deployment Modelle, Outsourcing Vereinbarungen und fallen unter den Scope dieses Standards. Gleichzeitig weisst das Draft-Papier aber darauf hin, dass „This guide may be tailored and extended to industry-specific needs to accommodate international, national and local laws and regulations, the size of the outsourcing arrangement at hand and/or the type of industry sector“.

Im konkreten Fall der Cloud Sourcing Modelle ist zu überlegen, inwieweit spezifische Cloud Anpassungen in der Ausprägung der Prozessaktivitäten, der „Critical Success Factors“ und der „Inputs and Outputs“ vorzunehmen sind. Ausgehend von den Alleinstellungsmerkmalen der Cloud Sourcing Modelle sind Anpassungen und Erweiterungen hinsichtlich:

  • Multi-Sourcing Strategie und Governance,
  • Security und Business Continuity
  • Transition Management

denkbar.

Eine neue Initiative: Das adaptive Service Modell ASM

Seit der Übernahme der Best Management Praktiken ITIL und Prince2 durch Axelos sind verschiedene Initiativen für eine Weiterentwicklung der Service Management Disziplin lanciert worden. Die IT und deren Möglichkeiten für Unternehmen hat sich über die Jahre sehr stark verändert und die Best Practice Empfehlungen der ITIL-Bücher geben auf die aktuellen Herausforderungen zu wenig konkrete Antworten. So wurde beispielsweise der SMCongress gegründet, welcher sein Unbehagen über die Unfähigkeit der Service Management Community zum Ausdruck bringt und einen Aufruf, einen Call to Action lanciert hat. Diese eher revolutionäre Initiative rüttelt zwar einiges auf – ist im Kern aber nicht wirklich kreativ und konstruktiv für echte Verbesserungen.

Eine andere Initiative ist TSF, Taking Service Forward. Dieses Projekt wurde von einer internationalen Gruppe Service Management Spezialisten ins Leben gerufen, um ein High Level Service Architekturmodell zu entwickeln, das Adaptive Service Model, ASM. Die Idee ist dabei nicht, im stillen Kämmerlein eine fertige Lösung zu bauen – nein, es soll im Rahmen eines Crowd-Sourcing Ansatzes eine kontrollierte Entwicklung durch Beteiligung der Öffentlichkeit forciert werden.

Beide Initiativen zeigen im Grunde mit dem Finger auf den gleichen wunden Punkt: es ist mit IT Service Management und ITIL bis heute nicht wirklich gelungen, den Graben zwischen Business und IT durch klar verständliche und auf den Kundennutzen ausgerichtete Services zu schliessen. Was ein Service ist und was nicht, was er beinhaltet und wie er definiert werden soll, da tun sich die meisten Organisationen ziemlich schwer. Gerade auch im deutschsprachigen Raum gibt es extreme Protagonisten, welche für sich in Anspruch nehmen wollen, das Ei des Kolumbus entdeckt zu haben.

Die Idee des Adaptive Service Models ist eine allgemeingültige Architektur für Services zu entwickeln, welches sowohl die Service Konsumenten und die Service Lieferanten gleichermassen integriert. Eine erste Draft Version dieses ASM liegt nun schon vor:

Adaptive Service Model Abstraction Diagram v0_11

Adaptive Service Model Abstraction Diagram v0_11

Was auffällt: das Modell ist nicht spezifisch auf die IT ausgerichtet. Das ist bewusst so gewollt. Das Modell soll für alle möglichen Arten von Services verwendet werden können. Es ist die Idee, dass für die verschiedenen Arten von Services, so auch für IT Services durch die Community entsprechende detailliertere Modelle weiterentwickelt werden.

Das Highlevel Modell zeigt insbesondere die symmetrische Beziehung zwischen Service Kunden und Service Provider auf. Es wird nicht gezeigt, wie Services erstellt werden. Es ist vielmehr die Zusammenarbeit zwischen Service Provider und Kunden dargelegt, um Mehrwert durch die Nutzung von Services zu erzeugen. Beide Seiten erhalten Leistungen und Ergebnisse aus dem Service und beide Seiten brauchen entsprechende Prozesse und Rollen, um den Mehrwert zu ermöglichen.

Die aktuelle Publikation umfasst zurzeit folgende drei Dokumente:

  • Ein Dokument, welches das Konzept sowie die Modellierungssprache und die Prinzipien beschreibt
  • Das eigentliche Modell gemäss aktuellem Stand. Das Modell ist mit ArchiMate® modelliert und kann herunter geladen werden.
  • Eine Übersichts-Tabelle mit der Beschreibung der bestehenden Entitäten und Beziehungen
Ausschnitt ASM Modell

Ausschnitt ASM Modell

Das Adaptive Service Modell wurde als Opensource-Ansatz entwickelt, damit es für alle Organisationen frei nutzbar ist. Es wird nun erwartet, dass die Community den Ball aufnimmt und sich kreativ an der Diskussion beteiligt.

Die Initiative ist erst der Anfang
Es darf erwartet werden, dass es einiges an Potential aufdeckt. So könnte den heute in den verschiedenen Best Practice eher vage umschriebener Service-Begriff formeller und griffiger fassen. Für die Anbieter von Services, insbesondere für IT Service Provider könnten, welche gezieltere Multi-Supplier-Bereitstellungsmodelle entstehen.

Sie sind also eingeladen, sich aktiv an der Weiterentwicklung des Adaptiven Service Modells zu beteiligen. Es gibt noch viel zu tun. Packens wir also an!

Weitere Links zur Initiative:


 

 

Glenfis in Africa – my Nigeria experience

This story started in summer 2013 in Tuscany. Edwin Akabuilo – a Nigerian IT specialist and philosopher based in Aargau/Switzerland – had a vision while walking on the Tuscan beach.

“Empower the Nigerian Economy through Entrepreneurship (N3E)” – a conference in Imo state should bring together SMEs, young hopefuls, investors, politicians, entrepreneurs and whoever else is interested in advancing economy in the Eastern Region of Nigeria (Igbo speaking part, making up approximately 1/3 of the 120 mio Nigerians).

Edwin ran this idea by a lot of people in Switzerland, Europe and Nigeria. His idea excited everyone, as it would provide a platform for networking and sharing knowledge and experience. He invited speakers from Europe and Nigeria that could inspire the conference participants – amongst them… me… Why me? ITIL, my main topic, is for IT, which at the current state of development is not really important for the Eastern region of Nigeria – but ITIL has a lot to offer that can be applied to any business at all, so I translated the 5 service lifecycle phases into a small business idea – a butchery.

Time lapse – January 2014

My very first trip to Africa – everyone telling me I’m crazy, except for Glenfis; Martin Andenmatten even sponsored my trip and 6 WBTs – 3 ITIL Foundation and 3 COBIT Foundation eLearnings.

The country

Lots of impressions were pouring down on me every minute of my trip. First of all – there are people EVERYWHERE!!! And NOISE! And LIVELINESS! And SMILES! And COLORS! And DUST! And traffic! And all kinds of smells… Did I love it or hate it? I fully indulged it for sure. I loved the experience, I loved to watch, but as I was always under close protection either in a car or in an expensive hotel, it still feels like a movie – on fast forward ;-)

We (Vincent Schönenberger, the 2nd Swiss speaker and I) arrived in Lagos late on Friday, January 3rd 2014 and left for Owerri (Imo State) on Sunday, January 5th. We had decided in advance to drive the 7 hours to get an impression of the country, the people, the distances. It was impressive – to say the least. Nigeria has vast vegetation. Fruits are growing everywhere. The first 2 hours driving were rough, the roads need repair desperately. For the last 5 hours we were able to use a brand new freeway.

At the hotel in Owerri we met a few more speakers. There was the former Nigerian ambassador to Switzerland, the president of the Nigerians in European diaspora based in Brussels, the chief barrister of the Eastern Region of Nigeria and an entrepreneur who was a former advisor of the Abia state governor. So in total we were 7 speakers including Edwin Akabuilo as the initiator, Vincent Schönenberger as an angel investor and financial advisor and myself as a training and ITIL specialist. We talked about the concept, the vision and the goals of the conference – what an exclusive and energized group of people!

Speakers

Speakers

J. Ayalogu and K. Anolue

J. Ayalogu and K. Anolue

Monday, January 6th 2014 – N3E (Nigerian Economic Empowerment through Entrepreneurship) Conference in the Concorde Hotel, Owerri http://n3e.local.ng/innovation/

Glenfis welcomes participants

Glenfis welcomes participants

V. Schönenberger, E. Akabuilo, S. Flückiger, A. Ojukwu

V. Schönenberger, E. Akabuilo, S. Flückiger, A. Ojukwu

The scheduled speakers in order of appearance:

Sabrina Flückiger-Strotmann dipl.päd (ITIL Specialist): Applying systems development life cycle (SDLC) methodology to Business Innovation

His Excellency Amb. Joseph U. Ayalogu, former Ambassador of Nigeria to Switzerland: Revenue Generation for Regional Economy

Engr. Edwin Akabuilo Msc BIS FHNW: Innovation: Why Business must Innovate or Die

Agu Ojukwu, former advisor to the governor of Abia State: Oil Palm Trees as a resourceful good

Hon. (Dr) Collins Nweke Municipal Legislator, Ostend City Council Belgium: (Tools for Boosting Regional Economy through Effective Deployment of Information Technology -the Case of Belgium)

Vincent Schönenberger dipl. BA: Financing Project in Africa: Angel Investor experience

Megan Adaobi Clement: President of Association of African Social Workers UK: Developing a Social Welfare System that Feeds the Nigeria Economy Through Innovative Information Technology.

Barrister Ifeanyi Olunkwa Business Attorney, National legal Advisor of OHANEZE NDIGBO, also former special assistant to Government of Abia State: Legal Framework for Effective Economic Development.

Guests of honour:

Comrade Lucky Onyeador. President of Igbo Union in Brussels,Belgium

Lady Ada Ochor, woman leader of Ohaneze Ndigbo, Abia State

Kate Anolue, Mayor of Enfield, London

Comrade Israel Ogbonnaya Youth President of Ohaneze Ndigbo Abia State and his delegation: Chetachi Ikpe, Barr. Ubani Queendaline, Macdonald Ubani, Barr Anthony Apepe Ulonnaya. This delegation was invited by Barrister Ifeanyi Olunkwa: “They have started running with the vision as they are not only educating thousands of youth on how to develop a business plan that will take the youths off the street, it is also their desire that we organise a programme of this magnitude in Abia State”

The conference started with the “Nigerian Factor” – 2.5 hours late, as no one was there at the scheduled starting time, beamer, screen and microphones were nowhere to be seen… But everyone took it with calmness; we would have gone crazy… Patience – if you don’t learn it in Nigeria, you never will…

Q & A session

Q & A session

J. Ayalogu, C. Nweke, M. Clement, I. Olunkwa

J. Ayalogu, C. Nweke, M. Clement, I. Olunkwa

The audience was very keen on listening and learning. They were participating, thinking along, taking notes, nodding, cheering – very inspiring indeed! And although the conference lasted much longer than scheduled, surprisingly enough, the participants used the opportunity to ask questions instead of rushing home asap.

After the conference things started to take off… We were introduced to very interesting and powerful people. We were invited for dinner by the President General, the OHANEZE NDIGBO Worldwide, the leader of all Igbos in the world (about 40 million), Gary Nnachi Enwo-Igariwey – or for us just “P. G.”.

President General G. Enwo-Ihariwey

President General G. Enwo-Ihariwey

We were led through the St. Gregory University of Uhuru http://gregoryuniversity.com/, which is very impressive.

St. Gregory University Uturu/Abia State

St. Gregory University Uturu/Abia State

Prof. V. Imo about the history of the private university

Prof. V. Imo about the history of the private university

Lecture buildings and auditorium

Lecture buildings and auditorium

 

Mandatory group picture at the university

Mandatory group picture at the university

We were able to see an oil palm plantation and mill; we saw a huge construction site for a new market to house 160’000 craftspeople with their workshops and shops – and last but not least we were highly honoured by being introduced to His Excellency ABIA state governor, Theodore Orji and all his ministers.

Governer's house Abia State, before His Excellency Theodore Orji entered

Governer’s house Abia State, before His Excellency Theodore Orji entered

 

Economy delegation - us Swiss in traditional African outfits

Economy delegation – us Swiss in traditional African outfits

Nigeria is a country of variety. I met very nice people that are more interested in society, development, people, their country, than in their own pockets. Although there are many others who only care about power and money, there is hope for a new Nigeria developing through entrepreneurship – independent of which party rules and who is the president. We encouraged the youth to start helping themselves instead of blaming the government and waiting without doing anything. It will take energy and time and patience, but we saw positive signs of improvement and met inspiring and energized people.

 

2014 – ein Jahr zum Durchstarten

Ich wünsche Ihnen allen viel Erfolg und einen guten Start im Neuen Jahr 2014. Freuen Sie sich auch auf dieses neue Jahr? Ich schon. Ich denke, es ist ein Jahr zum Durchstarten. Nachdem das letzte Jahr doch eher etwas verhalten und nicht wirklich spektakulär war, bin ich nun hungrig nach Veränderungen. Und irgendwie spürt man, dass Bewegung in der Luft liegt.

Was sich so an Trends im 2014 voraussagen lässt, haben die grossen Research-Häuser bereits getan. Und die sagen einiges an Bewegungen voraus:

Nun, das an und für sich ist nicht wirklich spektakulär. Diese Trends haben sich bereits die letzten 2 Jahre abgezeichnet und wahnsinnig grosse Technologie-Sprünge haben wir seit der Einführung des iPads oder iPhones nicht wirklich mehr gehabt.

Es hat jedoch in der Geschichte der IT-Technologie immer wieder einschneidende Ereignisse gegeben, welche die ganze Industrie massgeblich beeinflusst und verändert haben. So war es mit dem Einzug des kommerziellen Computers zur zentralen Datenverarbeitung, dem Personal-Computer, dem Aufkommen des Internets – und jetzt, mit dem neuen Zeitalter des „Mobile Computings“.

Dabei sind „Bring your own Device“ und soziale Netze nur der Anfang gewesen, welche den Stein ins Rollen gebracht haben. Computer und Internet werden überall sein (Internet of everything). Wir werden Computer in unseren Alltagsgegenständen haben und die Systeme werden uns permanent und automatisch mit Informationen versorgen – wo wir auch sind. Business und Privates wird zunehmend vermischt werden. Das setzt nicht nur Flexibilität der Firmen und der darin lebenden Menschen voraus –  es verändert unsere grundsätzliche Einstellung den Informationen gegenüber, welche wir täglich konsumieren und von uns preisgeben. Was uns heute noch schockiert (NSA, Snowden), wird morgen als selbstverständlich akzeptiert.

Ob das nun als gut oder schlecht zu bewerten ist, überlasse ich Ihnen – ich für mich freue mich grundsätzlich auf Veränderungen, weil man dabei an den Entwicklungen und deren Folgen mitwirken kann. Und die wirtschaftliche Lage scheint sich ja allgemein zu verbessern. Wir haben zwar keine chinesischen Zustände in unseren Prognosen, aber ein Wachstum ist allemal zu erwarten. Und das ist auch für die IT Industrie und für die IT-Organisationen gut.

Ich habe meine Wünsche bereits zu Weihnachten zum Ausdruck gebracht (I have a dream).  Damit das 2014 ein Jahr zum Durchstarten wird, habe ich für Sie alle noch folgende fünf Tipps:

Geiz ist geil

Geiz ist geil

1. Nachhaltige Qualität anstelle „Geiz ist geil”
Investitionen in gute Qualität sind wirtschaftlich verantwortungsvoller, als sich kurzfristig auf Billig-Angebote zu stürzen. Dies gilt insbesondere, wenn es darum geht, Veränderungen in den IT-Organisationen zu bewirken. Wer meint, bei der IT-Transformation möglichst viel Geld zu sparen indem er nur mit dem billigsten Schulungsanbieter oder Governance-Berater zusammenarbeitet, wird die Zeche zweimal zahlen. Das heisst jetzt nicht, dass teuer immer gut ist und dass billig grundsätzlich schlecht sein soll. Eine differenziertere Sicht auf die Leistungen und Leistungsfähigkeiten der Provider ist neben der rein preislichen Beurteilung anzuraten.

Transparenz oder Nebel?

Transparenz oder Nebel?

2.     Nachvollziehbare Transparenz anstelle Blindflug und Stochern im Nebel
Transparenz heisst nicht Bürokratie. Transparenz ist das Gebot der Stunde, wenn verantwortungsvoll Ressourcen eingesetzt werden und Rechenschaft darüber abgegeben werden muss. Und dies wird zunehmend durch regulatorische Anforderungen in allen Phasen der Informationsverarbeitung verlangt. Die Kunst ist, den Aufwand verhältnismässig zu halten. Die Kür dazu ist so viel Automation wie möglich und so viel manuelle Eingriffe wie nötig. Automatisieren der Standard-Geschäftsprozesse  innerhalb der IT gibt Ressourcen frei für die künftigen Herausforderungen mit dem Business.

Mobilität oder Weg vom Fenster

Mobilität oder Weg vom Fenster

3.     Mobilität anstelle Stillstand
Richten Sie alle Ihre Services auf die Mobilität Ihrer Kunden und Anwender aus. Erschweren Sie nicht das Arbeiten mit Ihren Anwendungen durch Zementieren der starren Zugriffs- und Zugangskanäle. Immer mehr Mitarbeiter – insbesondere die nachrutschenden Generationen werden dies nicht mehr akzeptieren. Lösungen dazu gibt es heute schon zu Hauf.

Offensive Sicherheit

Offensive Sicherheit

4.     Sicherheit durch Verstehen und Verhalten anstelle Sicherheit durch Misstrauen und Angst
Viele IT-Organisationen versuchen sich noch heute hinter dem Totschlägerwort „Security“ vor den aufdrängenden Veränderungen zu verstecken. Dabei sind oft die eigenen Sicherheitseinrichtungen und –Kontrollen alles andere als sicher. Anstelle Angst und Misstrauen zu streuen sollten Sie anfangen, die Herausforderungen in ihrer Gesamtheit zu verstehen. Nicht wie „verhindern“ ist das Motto, sondern wie können wir dies ermöglichen.

Lesen und hören Sie dazu die „5 Resolutions for IT Security Pros“ von Robert E. Stroud.

Die Geschichte wiederholt sich (...)

Die Geschichte wiederholt sich (…)

5.     Kreative Innovationen anstelle Klammern an Altbewährtem
Setzen Sie Ihre kreativen Kräfte frei. Das Business will eine IT als echten Partner, einen Business-Enabler. Standard-Leistungen der IT können heute ab der Stange respektive aus der Steckdose bezogen werden. Nutzen Sie diese Skalierbarkeit zu Gunsten des Business und konzentrieren Sie sich auf Business-Lösungen, welche die Möglichkeiten der heutigen Technologien gewinnbringend nutzen. Befreien Sie sich einmal pro Woche für nur 10 Minuten von allen Einschränkungen und überlegen Sie sich, welche Möglichkeiten sich aufgrund der neuen Technologien Ihrem Business böten. Mit welchen Innovationen Sie sich als Service Provider abheben könnten.  Und dann diskutieren Sie gelegentlich mit Ihren Business-Partnern über solche Ideen. Wagen Sie wieder einmal etwas. Lesen Sie dazu “The role of the CIO in 2014” von BusinessTech.

Rüsten für die Zukunft. Das ist doch ein ideales Motto für den Jahresanfang. Wir seitens Glenfis werden dies auch tun. Auch wir bewegen uns unter dem stetigen Drang, besser für unsere Kunden zu sein.

So werden Sie in Kürze über unsere neuen Services im Bereich Training & Beratung hören:

  • Projekt Management mit Hermes 5
  • Scrum & Agile Projekt Management
  • Cloud Service Manager
  • COBIT Assessor & Implementation

Also los: Ärmel hochkrempeln und anpacken. Auch Ihnen viel Erfolg im Neuen Jahr!


 

I have a dream … für 2014 und später

I have a dream...

I have a dream…

Ich habe einen Traum. So hat die berühmte Rede von Martin Luther King vor über 50 Jahren begonnen. Eine Rede voller Visionen, welche auch heute nicht an Bedeutung verloren hat.

Wenn sich das Jahr langsam dem Ende neigt, wird man oft gerne etwas wehmütig und fängt zu träumen an. Es muss nicht jeder Traum so weltbewegend sein, wie der von Herrn King. Aber in seiner eigenen Welt gibt es doch das eine oder andere, was man sich für die Zukunft wünscht.

I have a dream too...

I have a dream too…

Für IT-Organisationen habe ich auch einen Traum. Einen Traum für eine bessere Welt, in der sich das Business und die arbeitende IT-Bevölkerung besser verstehen, eine Einheit bilden und gemeinsam die Herausforderungen der Zukunft meistern.

Damit so ein Traum Wirklichkeit wird, müssen einige Hindernisse aus dem Weg geräumt werden, welche die IT-Organisationen und das Business seit der Entstehung und Nutzung der Informationstechnologie sich selbst aufgebaut und zur gegenseitigen Abschottung ausgebaut haben.

Folgende Visionen sind mit der Verwirklichung meines Traumes für 2014 und später verbunden:

  1. Governance: Es ist das oberste Führungsgremium, welche die alleinige Verantwortung für den Einsatz und die Verwendung der IT Mittel verantwortlich ist. Es gibt nur einen Hauptverantwortlichen in der Organisation, welcher die Richtung und Vorschriften vorgibt und deren Einhaltung überwacht. Und das ist nicht die IT selbst, sondern die Geschäftsführung. Solange die Geschäftsführung die IT nicht als Chefsache erklärt und den CIO seine IT-Governance selber bestimmen lässt, wird das nichts mit einer guten Zusammenarbeit zwischen Business und IT. Ich habe einen Traum, dass die oberste Unternehmensleitung ihre Rolle als Governor der Unternehmens-IT erkennt und entsprechend wahrnimmt.

    Der grosse Graben zwischen Business und IT

    Der grosse Graben zwischen Business und IT

  2. Management der IT: Das Management der IT ist zur Planung, Umsetzung und Bereitstellung der IT Services verpflichtet und muss sich permanent an den Zielen des Unternehmens und deren Strategie ausrichten. Solange das Management der IT nur Budgets und Ressourcen administrieren und sich nicht in der Lage sind, den Mehrwert der IT für das Business zu erklären und nachzuweisen, solange wird das Management der IT das Tun ihrer Mitarbeiter nur nach eigenem Gutdünken lenken. Ich habe einen Traum, dass Service Management als das zentrale Führungssystem der IT erkannt und verstanden wird und dass sämtliche IT-Leistungen auf die Mehrwertgenerierung ausgerichtet werden bei gleichzeitiger Optimierung der Ressourcen.
  3. Service Portfolio Management: Investitionen in die IT zur Unterstützung des Business in ihren Geschäftsprozessen müssen als Wertanlagen betrachtet und endsprechend gemanagt werden. Solche Investitionen sind ähnlich wie Produktionsanlagen in einer Fertigungsfabrik zu sehen, welche eine bestimmte Leistungskapazität haben und welche über seine gesamte Lebensdauer entsprechend unterhalten, unterstützt und kontinuierlich den Anforderungen der Produktionsstrassen angepasst werden müssen. Solange die IT nur als Technologien und Applikationen gesehen werden und die Leistungen rund um die Bekümmerung der Technologie nicht als ganzheitliche IT-Services verstanden und entsprechend gemanagt werden, werden Investitionen nicht professionell gesteuert, Ressourcen nicht verantwortungsvoll eingesetzt und Risiken nicht rechtzeitig erkannt und  beantwortet. Ich habe einen Traum, dass das Service Portfolio Management als Instrument zur Wertsteuerung der IT Investitionen erkannt und damit als das wichtigste Mittel zur wertmässigen Kommunikation zwischen Business und IT verwendet wird.
  4. Security und Resilience: Informationen und Daten sind die Währung des 21. Jahrhunderts. Daten und Informationen sind auch sehr verletzlich – gerade heute, wo Unternehmen in einem globalen Netzwerk miteinander verbunden sind und die Grenzen von Privacy und Datenschutz verschwommen sind. Wenn Daten verfälscht oder in falsche Hände geraten, oder nicht mehr in einer akzeptablen Zeit zur Verfügung stehen, kann selbst ein robustes und finanziell gesundes Unternehmen seine Existenz innert kurzer Zeit verlieren. Der treuhänderische, verantwortungsvolle Umgang mit Daten und Informationen durch die IT Organisation muss ein unverzichtbares Grundprinzip eines jeden IT-Mitarbeiters werden. So wie ein Chirurg seine Instrumente vor jeder Operation reinigt, muss auch die IT-Organisation die ihm anvertrauten Daten und Systeme schützen und den bestmöglichen Schutz jederzeit gewährleisten. Ein technisch gespiegeltes IT-System täuscht Sicherheit nur vor. Ich habe einen Traum, dass Sicherheit und Resilience von IT-Services als Grundvoraussetzungen eines jeden professionellen IT-Betriebs verstanden wird.
  5. Schliessen des Grabens zwischen Entwicklung und Betrieb: Die IT-Organisationen sind heute eine zweigeteilte Zweckgemeinschaft: Die kreativen Entwickler, welche mit immer schneller drehenden Entwicklungszyklen automatisierte Funktionalität produzieren und dem Business bereitstellen. Andererseits die Betreiber, welche eine möglichst störungsfreie Bereitstellung der IT-Services dem Business gewährleisten möchte. Stabilität auf der einen Seite versus flexible Veränderung, um dem Business die notwendigen Funktionalitäten schnellst möglichst bereitzustellen. Dazwischen liegt heute nach wie vor ein grosser Graben, welcher gerne mit gegenseitigem Fingerzeig aufrecht erhalten bleibt, anstelle die Brücken zu bauen, um im Sinne des Business die gewünschten Veränderungen zu ermöglichen. Ich habe einen Traum, dass Entwicklung und Betrieb an einem Strang ziehen und sich als Einheit für die rechtzeitige und friktionsfreie Bereitstellung innovativer und zukunftsweisender Lösungen dem Business gegenüber auftritt.

    Der grosse Graben zwischen Entwicklung und Betrieb...

    Der grosse Graben zwischen Entwicklung und Betrieb…

  6. Service Desk: Das Service Desk ist die Visitenkarte der IT-Organisation und damit das wahrnehmbare Gesicht der IT-Organisation. Service Desk werden in IT-Organisationen auch heute noch als die unterste Stufe der IT-Hierarchien angesehen und entsprechend despektierlich behandelt. Analog wie in einem gut geführten Hotel entspricht das Service Desk der Reception, wo alle Anliegen der Gäste entgegen genommen werden. Die Wirkung und die Kraft eines Service Desk wird von den meisten IT-Organisationen, insbesondere vom Management und vom CIO nach wie vor verkannt. Ich habe einen Traum, dass IT-Organisationen die Rolle des Service Desks erkennen und nur die Besten zum Zuge kommen, die IT-Organisation repräsentieren zu dürfen.
  7. I have a dream ...

    I have a dream …

    Business Relationship Management: Der Prozess Business Releationship Management ist für den Aufbau und die Pflege der Beziehungen zwischen dem Business und dem Service Provider verantwortlich. Das umfasst in der Regel die Pflege von persönlichen Beziehungen zu Business-Managern, die Bereitstellung von Inputs für das Serviceportfolio-Management und die Sicherstellung, dass der Service Provider den Businessanforderungen jederzeit gerecht wird. Solange das IT-Management die Business-Beziehungen den Entwicklern und den Business-Analysten überlassen, werden nicht wirklich Business-Beziehungen aufgebaut, sondern partikular Interessen verfolgt. Ich habe einen Traum, dass die Beziehungen zum Business institutionalisiert werden und damit die IT-Organisation vollständig in das Gesamtbusiness integriert werden kann.

  8. Automation und Configuration Management: Die CMDB gehört zu den ungelösten Baustellen der meisten Service Management Organisationen. Systeme von vielfach mehreren Millionen Dollar werden heute noch vielfach hemdsärmelig verwaltet und teilweise grobfahrlässig gemanagt. Es fehlt noch zu viel an einer Übersicht, wo welche Systeme wie installiert sind, welche Lizenzen genutzt werden oder welche Verträge mit welchen Konditionen bis wann gültig sind. Ein Fuhrpark-Leiter, welcher sein Rollmaterial so unter Kontrolle hält wie viele CIOs seine Datacenters, wäre seinen Job auf der Stelle los und müsste wohl mit einer Verantwortlichkeitsklage rechnen. CIOs wissen heute nicht, welche IT-Services wie zusammengesetzt sind und wie diese betrieben und bereitgestellt werden. Viel manuelles Gewerke sorgt dafür, dass die Dokumentation nicht stimmt und dass die Nachvollziehbarkeit  der Veränderungen nicht gewährleistet werden kann. Ich habe einen Traum, dass IT-Organisationen eine transparentes Configurations Management System haben, das jederzeit aktuelle und berechtigte Daten der Service Organisation zur Verfügung stellt. Abläufe sind grösstenteils vollständig automatisiert und jede Änderung ist von der Organisation über das Change Management autorisiert und damit nachvollziehbar.
  9. I have a dream ...

    I have a dream …

    Incident und Problem: Auch heute noch nach über zwanzig Jahren ITIL® wird das Prinzip von Incident und Problem Management nicht wirklich verstanden. Selbst zertifizierte ITIL-Experten sind nicht schlüssig in der Lage, das Wesentliche der beiden Prozess-Disziplinen auf den Punkt zu bringen. Dabei ist dies einer der fundamentalsten Prinzipien einer kundenorientierten Service Organisation. Ich habe einen Traum, dass Organisationen das Incident Management als Outside-In Konzept mit der vollständigen Ausrichtung auf den IT-Anwender verstanden wird. Es geht hier einzig darum, ihn mit seiner Fragestellung zufriedenzustellen. Demgegenüber ist das Problem Management als Inside-Out Konzept zu verstehen, wo es darum geht, die Ursache von Problemen in der IT und den zugehörigen Technologien zu suchen.

  10. CSI als Veränderungsmotor: Das Continual Service Improvement wird erst im fünften und damit letzten Band der ITIL-Kernbücher beschrieben. Viele IT-Organisationen sehen darin auch die letzte und höchste Stufe der Service Management Implementation, welche erst viel später nach entsprechender Reife der Prozesse angestrebt werden soll. Anstelle einen grossen Wurf zu wagen indem möglichst vielen Prozessen in einer schier grenzenlosen Detailierung beschrieben werden sollen, sollten kleinere, der Organisation zumutbare und damit auch innert vernünftiger Zeit erreichbarer Ziele Verbesserungsinitiativen lanciert werden. Ich habe einen Traum, dass IT-Organisationen sich das CSI-Konzept als Basis für die Umsetzung ihrer Service Management Initiativen wählen und die Philosophie der lernenden Organisation verinnerlichen. Rom wurde auch nicht über Nacht gebaut und dieses Ansinnen sollte auch nicht in solchen Veränderungsprojekten angestrebt werden.
Der grosse Graben überwunden

Der grosse Graben überwunden

Dieser Wunschzettel ist recht gross geworden und ich bin auch nicht so naiv zu glauben, dass im kommenden Jahr 2014 alle Visionen bereits erfüllt werden. Ich freue mich aber, gemeinsam mit unseren Kunden, Partnern und dem gesamten Team daran zu arbeiten und damit einen Beitrag für eine bessere IT-Welt zu leisten.

I have a dream

I have a dream


 

Too Big to ITIL!

Too Big to Fail

Too Big To Fail – Systembedingt zum Überleben verurteilt

„Too Big to Fail“ ist zum Inbegriff der Strukturprobleme geworden, welche viele Länder – insbesondere hier in Europa und auch in der Schweiz – als das Versagen der unbegrenzten Globalisierung ansehen, da die Gesellschaft die Folgen eines Ausfalls solcher Unternehmen gemeinsam tragen müsste und diese daher immer gerettet werden müssen – koste es was es wolle. Mit solch einer Staatsgarantie lässt sich problemlos Risiken eingehen und mal etwas mehr wagen.

Ich habe ab und zu die Gelegenheit, Einblick in die Steuerung von IT-Organisationen in grossen Unternehmen zu erhalten. Gleich zu Beginn wird man darauf aufmerksam gemacht, dass die IT in so grosse Unternehmen mit unvorstellbaren komplexen Budgetierung- und Entscheidungsstrukturen verbunden sind, welche nicht mit solch einfacher Konzeption wie ITIL gemanagt werden können.

Die Grösse solcher Organisationen scheint es dem Business und dem Management zu verunmöglichen, sich auf die Flughöhe von manage baren IT-Investitionen herabzulassen. Es wird in grossen IT-Budget-Töpfen gekocht, welche den verschiedenen Business-Streams zu geordnet werden. Diese Töpfe werden dann noch zwischen „Rund-the-Business“ und „Change-the-Business“ abgegrenzt, was dann bereits das höchste der buchhalterischen Gefühle darstellt. Wenn eine Investition den notwendigen Business-Case ausweisen kann, wird dies bei der Realisierung so stark verwässert, dass niemand schliesslich sagen kann, ob und wo im Betrieb der Nutzen tatsächlich eingefahren werden kann. Die einzelnen Manager – sowohl auf Business- wie auch auf IT-Seite sind darauf spezialisiert, „ihr“ zugewiesenes Budget unter Kontrolle zu halten.

Gerade in Zeiten des knappen Geldes werden Einsparungsziele gerne auf die einzelnen Budget-Töpfe vorgegeben, welche alsdann von den einzelnen verantwortlichen Managern durchzusetzen gilt. Bei Budget-Volumen von mehreren hundert Millionen oder gar über einer Milliarde Euro wird nicht um den einzelnen Budget-Posten diskutiert. Hier gilt es schnell mal 20% über alles einzusparen – so viel Fett muss nun einmal weg. Einzelheiten sind die Aufgaben der unteren Chargen.

So wird schnell mal entschieden, das Betriebsbudget um die 100 Millionen zu kürzen – ohne an die Konsequenzen auf irgendwelche Qualitäten zu denken. Dann werden im Handkehrum ganze Teams einfach wegrationalisiert oder an einen Outsourcer verschachert, welcher die Dienste dann aus Indien oder Singapur leistet. Qualität ist ein Luxus, den man sich nicht mehr leisten kann.

To Big to Fail?

To Big to Fail?

Sehr gern wird davon gesprochen, eine TCO-Betrachtung, eine Total Cost of Ownership auszuweisen. Nur – die Stellgrössen, welche hier verlässliche Angaben dazu liefern sollen, werden laufend und dynamisch so verändert, sodass jegliche Aussage eine Farce ist. Dem Top Management genügt die Sicht des Faktischen, dass man Netto entsprechend viel gespart hat. Was man damit langfristig anrichtet, interessiert in diesem Moment niemand wirklich.

Solche IT Organisationen sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

  • Too big to have a Service view: Die reine Sicht auf Budget-Töpfe und die blosse Unterscheidung zwischen Rund-the-Business und Change-the-business verunmöglicht ein ganzheitliches Service-Denken. Betriebliche Konsequenzen aus Entwicklungsprojekten werden nicht rechtzeitig erkannt. Betriebsverantwortliche Service Manager müssen die Folgen tragen und dem Business irgendwie erklären.
  • Too big to get a holistic view: Solche Organisationen sehen nur noch Wälder, aber keine Bäume mehr. Man erkennt auf Management-Stufe nicht, was es dazu braucht, einen Service ganzheitlich für das Business zu erbringen.  Dazu gehören Infrastrukturen, Plattformen und Applikationen gleichermassen, welche in solchen Organisation oft isolierte Strategien und Steuerungsstrukturen aufweisen.
  • Too big to take TCO accountability: In solch grossen Organisationen gibt es niemanden mehr, welcher die betriebswirtschaftliche Verantwortung von IT Investitionen trägt. Der versprochene Nutzen ist nicht nachweisbar und die betrieblichen Kosten sind nicht kalkulier- und damit steuerbar. Zu dynamisch und unberechenbar sind die wechselnden Einflüsse, welche die Kosten letztlich definieren. Ob eine Investition für das Unternehmen Sinn macht, lässt sich nicht mehr aussagen.
  • Too big to fill the ditch between development and operation: Solche IT Organisationen haben zig hundert IT Mitarbeiter, welche  aufbauorganisatorisch entsprechend strukturiert werden müssen. Dadurch entstehen eigene Business-Einheiten, welche mit dedizierten CIOs versehen ihr „eigenes“ Ding machen. Der Graben zwischen Entwicklung und Betrieb ist damit schier unüberwindbar.
  • Too big to manage through processes: In solch grossen IT-Organisationen wird die IT nur noch über Budgetzahlen geführt. Nutzen oder gar „Value“ verkommen zu esoterischen Betrachtungen, welche niemand mit Bestimmtheit zu ermitteln vermag. Einzelwahrnehmungen müssen der Sicht des Gesamtwohls der Unternehmen weichen. Prozesse verkommen zu Mikro-Management-Disziplinen und werden dem jeweiligen Management Director überlassen, ob und wie er davon Gebrauch machen will. Die Management-Rochade dreht ohnehin so schnell, dass keine einzige Low-Hanging-Fruit selber gepflückt und genossen werden kann. Also, was soll’s?
To Big to Fail

To Big to Fail

Grosse IT-Organisationen sind also nicht zu beneiden. Ist die Problematik auf Grund der Grösse einfach systembedingt zu akzeptieren. Oder muss das System nicht grundsätzlich hinterfragt werden? Rein betriebswirtschaftlich fahren solch grosse Unternehmen das Schiff mit hohen Risiken in die raue See hinaus. Das Management Board trägt die Verantwortung bis zum letzten Maschinisten im Hause. Ob sie sich das immer bewusst sind oder nicht.


 

Service Management Learning by Doing

Service Management und ITIL® sind eine Erfolgsgeschichte in der IT, zweifelsohne. Die IT-Industrialisierung und die Fokussierung auf den Wertebeitrag für Businesseinheiten konnten mit Hilfe der Prinzipien und Konzepten von ITIL® nachhaltig vorangetrieben werden. Die IT als Dienstleistung und mit verpflichtenden Leistungsversprechen im Rahmen von SLAs zu verstehen, ist nicht zuletzt dieser Entwicklung zu verdanken. Die Informatik konnte mit Blick durch die ITIL-Brille auch aus dem Image der introvertierten Technologie-Junkies ausbrechen und als kommunikatives, kundenorientiertes Arbeitsumfeld mit Perspektiven für junge Mitarbeiter gewonnen werden, welche nicht zwingend im Doppelboden mit Sniffergeräten nach LAN-Störungen herumsuchen wollen. Das Spektrum ist breiter geworden.

Mit dem Erfolg kamen auch die Schattenseiten einer solchen Entwicklung. Spätestens seit 2007 mit der neuen Version von ITIL® V3 ist die Ausbildungswelle Richtung Service Management Experten so richtig losgetreten worden.  Trainingsanbieter schossen aus dem Boden und unterbieten sich gegenseitig mit den Preisen. Erfolgsquote und Preis haben sich im Markt auch als primäre Kriterien durchgesetzt, wenn es um die Wahl von Trainingsprovidern geht. Die niedrigen Preise führen auch dazu, dass die Trainer selbst oft nur eine Schnellbleiche erfahren haben und keine wirkliche Praxiserfahrung mit sich bringen.

Die Lernpläne für den ITIL® Foundation sind auch so aufgesetzt, dass ein relativ grosser Stoffbereich behandelt werden muss, auch wenn dieser hinsichtlich Tiefgang nicht sehr anspruchsvoll ist. In vielen Kursen geht es dann auch regelrecht um einen Drill für die Prüfungen selbst, das Kreuzchen am richtigen Ort anzubringen. Die Erwartungen der Teilnehmer sind dann auch in aller Regel erfüllt, wenn das Zertifikat mit Stolz nach Hause oder ins Büro getragen wird. Die unausgesprochene Erwartung, dass die Kursteilnehmer in ihrer Organisation nun mit der Umsetzung der gelernten Prinzipien beginnen können, wird arg enttäuscht. Schon nach kurzer Zeit ist das Gelernte wieder vergessen und daher die vom Unternehmen in die Mitarbeiter getätigte Investition mehr als fraglich.

Diese Situation befriedigt heute niemanden – weder die Trainingsorganisationen noch die Kunden. Zuviel Geld wird in Schulungen investiert und zu wenig sichtbarer Ertrag für die Unternehmen erbracht. Die einzigen Profiteure scheinen die Examination Institutes (EI) sowie die Trainings-Organisationen zu sein. Nicht zuletzt deswegen hat sich ein SMCongress gebildet, welche diese Missstände anprangert. Auf der anderen Seite gibt es Stimmen, das Kind nicht mit dem Bade auszuschütten. Jetzt scheint dies auch bei Axelos, dem neuen Besitzer und Gralshüter von ITIL® aufgefallen zu sein. In ihrer aktuellen Produktestrategie zu ITIL® steht bezüglich Ausbildung klar, dass die Wissensvermittlung vereinheitlicht und beispielsweise mit Hilfe von eLearning Produkten vereinfacht werden soll. Für die Praxisvermittlung soll aber mit neuen Methoden wie Simulationen oder Gamification die Umsetzung von Service Management Prinzipien nachhaltig vermittelt werden.

Der rechtliche Besitzer von Axelos, die Capita Ltd. Hat just an dem Tag, als sie den Zuschlag für die Übernahme des Best Practice Portfolios von der britischen Regierung übernahm, auch das im Bereich Prozess-Simulationen bekannte Unternehmen G2G3 akquiriert. Wenn das nun kein Zufall ist. Gemäss unseren Informationen hat bei der entscheidenden Präsentation vor dem definitiven Zuschlag an Capita Ltd. die kreativen Ideen zur Belebung des ITIL-Ausbildungsmarktes durch Simulationen einen nicht unwesentlichen Faktor gespielt (…).

Die Glenfis AG hat sich schon seit jeher für eine differenziertere und eher praxisorientierte Ausbildung im Bereich Service Management und IT Governance ausgesprochen. Für die reine Wissensvermittlung bieten wir schon seit ITIL® V2 eLearning Programme an – wer also primär Geld sparen und Prüfung bestehen will, hat seit jeher eine preiswerte Variante offeriert erhalten. Mit diesen Produkten sind wir auch sehr erfolgreich – vielleicht weniger von der Masse der Absolventen, dafür mehr bei deren Nachhaltigkeit.

Wir haben nun G2G3 zu uns nach Zürich eingeladen, um die Simulation Polestar etwas besser kennen zu lernen. Nicht wir alleine, sondern unsere Kunden sollten entscheiden, wie sich eine Simulation zur Vermittlung von Service Management in ihren Organisationen eignet.

G2G3 – Polestar ITSM Simulation
Am Donnerstag, 6. November 2013 luden wir also zum Glenfis-Simulation Day in das Best Western Trend-Hotel in Regensdorf. In einer lockeren Atmosphäre ging es rasch zur Sache. Ohne ITIL-Theorie und ohne Slide-Shows wurden wir in die Situation eines Retail-Unternehmens eingeführt, welches mit verschiedenen Geschäftseinheiten und einer zentralen IT zu kämpfen hat.

Die Teilnehmer können sich die Rollen zuteilen:

  • Der Gruppendirektor (CEO), welcher für die Erreichung der Unternehmensziele zuständig ist. Er ist auch verantwortlich für die Vereinbarung der SLAs und des Budgets
  • Die Perforance Managers (Business-Unit Heads), welche für die Erreichung der jeweiligen Businessunit-Ziele verantwortlich sind
  • Service Delivery Managers, welche verantwortlich sind, die SLAs einzuhalten, die vom Business benötigten Changes durchzuführen und das IT-Budget im Griff haben müssen
  • Technische Spezialisten, welche für die Lösung von technischen Problemen sowie für den Ausbau der Infrastruktur zuständig sind
  • Und schliesslich das Service Desk, welches für die Entgegennahme von Störungen, deren Überwachung sowie die Kommunikation zwischen der IT und dem Business zuständig sind

Es ist dabei zu empfehlen, einmal eine Rolle wahrzunehmen, welche man im Alltag nicht so kennt – man lernt dabei andere Perspektiven kennen.

Unser Rechenzentrum

Unser Rechenzentrum

Der Trainer ist Moderator und Unterstützer – das Business wird vom Team alleine gemanagt. Der Lerneffekt liegt in den verschiedenen Runden, welche analog dem CSI-Ansatz die lernende Organisation weiter bringt.   Es wird praktisch vor Augen geführt, wie ein Team ohne klare Zuständigkeiten, ohne definierte Verfahren und ohne Kommunikation im Chaos versinkt. Etliche Aha-Effekte und Déjà-Vus werden von den Teilnehmern zu ihren eigenen Betrieben gerne kommentiert.

Gute Ideen werden auch wieder mal verworfen

Gute Ideen werden auch wieder mal verworfen

Nach und nach wird die Organisation besser, obwohl die Kadenz der Änderungen und Störungen zunimmt. Es wird den Teilnehmern regelrecht vor Augen geführt, wie durch ihr Handeln das Business direkt und indirekt betroffen wird. Wenn eine Einführung eines neuen IT-Services der geplante Einführungstermin verpasst wird, spürt jeder einzelne den damit verbundenen Umsatzverlust.

Die Simulationen können in 3-4 Runden durchgeführt werden:

A fool with a tool ...

A fool with a tool …

Runde 1:

  • Die Teilnehmer arbeiten in Silos – sowohl das Business als auch die IT
  • Die Kommunikation ist eher schlecht – und allgemein herrscht ein Chaos
  • Seitens Trainer werden kurz die Service Desk Rollen sowie der Incident Prozess erläutert – wie es funktionieren soll, ist den Teilnehmern eigentlich klar.

Runde 2:

  • Der Incident Prozess wird verbessert und die Service Desk Funktion optimiert
  • Die Themen Problem Management, Availability Management, Capacity Management sowie Change Management bekommen ein stärkeres Gewicht
  • Service Level Management und Business Relationship Management werden zudem institutionalisiert
Welche Services bieten wir überhaupt an?

Welche Services bieten wir überhaupt an?

Runde 3:

  • Die eingeführten Prozesse müssen weiter optimiert werden – die Maturität wird querbeet verbessert
  • Die Teilnehmer verstehen die Bedeutung des Change- und Release Management in dieser Simulation
  • Weitere Prozesse je nach Schwerpunkte in der Organisation können integriert werden (IT Service Continuity Management, Event Management, Supplier Management oder Information Security Management)

Runde 4:

  • In dieser Runde wird das Financial Management stärker betont
  • Der Trainer hilft dem Team, das Service Asset und Configuration Management besser für ihre Entscheidungsprozesse zu nutzen
Erkennen wir die Zusammenhänge in der CMDB?

Erkennen wir die Zusammenhänge in der CMDB?

Zwischen den Runden erfolgt jeweils ein kritischer Review – die einzelnen Rollen, die Prozesse sowie die Ergebnisse werden beleuchtet und gezielte Verbesserungsmassnahmen beschlossen.  Die Ergebnisse dieser Massnahmen sind unmittelbar in der nächsten Runde ersichtlich.

Prozesse werden klar, obschon keine formulierten Abläufe erstellt wurden. Von wegen Bürokratie – gerade hier in dieser Simulation wird den Teilnehmern klar, dass das effiziente und effektive Zusammenarbeiten im Vordergrund stehen muss. Dass man letztlich nichts anderes gemacht hat, als das in den Best Practice Empfehlungen der ITIL-Bücher steht, überrascht dann eigentlich niemanden.

Glenfis ist nun Partner von G2G3
Die Trainer und Conultants der Glenfis AG haben anschliessend ein Train-the-Trainer-Workshop mit G2G3 durchgeführt und wurden nun als Polestar-Simulations-Trainer akkreditiert. Wir sind überzeugt, dass mit dem Produkt, zusammen mit den bestehenden Simulationen wie Apollo13, grap@Pizza oder Challenge of Egypt unser Portfolio für praxisnahes Lernen in den Bereichen Service Management und Governance hervorragend ergänzt wurde.

Unterstützt mit hervorragender Software zur Visualisierung der Ergebnisse

Unterstützt mit hervorragender Software zur Visualisierung der Ergebnisse

Die Polestar-Simulation kann mit 10-18 Teilnehmern durchgeführt werden. Neben der Retail-Organisation kann auch eine Simulation eines eHealth-Unternehmens oder einer nicht profit-orientierten öffentlichen Verwaltung als Lern-Organisation verwendet werden.

Die Glenfis AG bietet die Simulationen generell in drei Varianten an:

  • Als kombinierte ITIL Foundation Trainings innerhalb drei Tagen und inklusive Zertifizierungsprüfung
  • Als ein Tages Simulation zur Bewusstseinsförderung von Prozessen und Service Management
  • Als halbtägiger Top-Management-Workshop zur Sensibilisierung der Service Management Thematik

www.glenfis.ch