SIAM – Vertrauen lässt sich nicht vertraglich regeln

Das Multiprovider-Management wird mehr und mehr zum Standardmodell in der Unternehmens-IT. Teils bewusst so gewollt, teils aber auch aus Zufall und schleichend, unbewusst in diese Situation geschlittert. Die meisten Unternehmen haben aus der ersten Outsourcing-Generation gelernt und wollen sich nicht mehr in die Fänge eines einzelnen Providers begeben. Diese in der Regel langjährigen Verträge machen Provider fett und impotent, um es nach den Worten von Winston Churchill zu sagen. Unternehmen wollen sich nicht mehr einfach so an einen einzigen Provider binden und insbesondere nicht mehr in eine direkte Abhängigkeit begeben.  Der technische Wandel, die anbahnende Digitalisierung und zunehmende Agilität verlangt nach Flexibilität und der Möglichkeit, aufkommende Konzepte mit neuen Anbietern auszuprobieren. Nicht zuletzt auch aufgrund der Entwicklung der Cloud, welche mittlerweile schon zum bevorzugten Betriebsmodell in Unternehmen geworden ist.

 

How to keep the driver seat

How to keep the driver seat

Anstelle eines grossen Vertrages hat man nun schnell 20, 30 oder 40 und noch mehr Verträge mit externen Partnern, welche Teile von businesskritischen Services zudienen. Nun, wird halt das Vertragsmanagement etwas aufwendiger, könnte man denken. Aber die Summe aller Leistungen dieser Teil-Service-Provider machen nicht die Qualität des beim Anwender erfahrenen Service aus. Es braucht einen weiteren Service, welcher vielerorts vollkommen unterschätzt wird. Der Service des Service Integrators. Die Herausforderung des Service Integrators liegt dabei aber nicht auf der technischen Integration, ob die verschiedenen Legobausteine unterschiedlicher Partner auch zusammenpassen. Vielmehr liegt es in der Integration des Managements der Teil-Leistungen und deren Teams zu einem übergeordneten Ganzen, eines End-To-End Service, welcher im Tagesgeschäft auf alle Eventualitäten gewappnet ist und welcher auch von den beteiligten Partnern in seiner Ganzheit gesehen wird.

Anforderungen werden anspruchsvoller

Anforderungen werden anspruchsvoller

Klassische Outsourcing-Spezialisten versuchen oft, Services in ein Tower-Modell aufzusplittern. Da gibt es Datacenter-Tower, WAN-Tower, LAN-Tower, Applikations-Towers und Arbeitsplatz-Tower. Jeder Tower kann von einem darauf spezialisierten Service Provider offeriert werden. Man versucht hier wieder einmal mehr, aus der IT internen Sicht die Technik aufzuspalten und so nach dem alten klassischen Sourcing-Modell die einzelnen Teile auszulagern. Letztlich gewonnen ist wenig, auch wenn man einen der Provider als «Lead Provider» zur Koordination von Incident-, Problem- oder Change-Tickets verdonnert. Die Unternehmen bleiben in der Zwangsjacke der Service Provider hängen: Es ist von vornherein klar ersichtlich, welcher Provider bei welchen Änderungen zum Zuge kommt. Das Tower-Modell zementiert die Architektur und die Lösung. Sie steht oder fällt mit den Fähigkeiten der im Modell manifestierten Sourcing Partner. Und wie sich Änderungen an Anforderungen auf die Verträge auswirken, ist längst bekannt.

Das Service Integration Betriebsmodell muss aus Sicht des Business und der Anwender ausgestaltet sein, damit ein echter Erfolg für das Unternehmen erzielt werden kann (Siehe auch mein Blog-Beitrag: Herausforderung agile Service Integration und Management (SIAM) in einem Multiprovider Umfeld). Um die Agilität des Unternehmens effizient zu unterstützen, braucht es eine IT-Organisation, welche passgenaue Lösungen beschaffen und integrieren kann. Es gibt zweifelsohne Anwendungsbereiche, wo die klassischen Tower ihre Berechtigung haben. Andererseits – und dies insbesondere in der aktuellen digitalen Transformation – reichen diese Lösungen bei weitem nicht mehr aus. Hier muss es möglich sein, neue Partner zu berücksichtigen und in ein hybrides Betriebsmodell zu integrieren.

Wie ein solches IT Betriebsmodell aussehen soll und welche Anforderungen ein Partner nicht bloss aus technischer, sondern insbesondere in der Zusammenarbeit mitbringen soll, muss die Basis eines Service Integration Konzepts darstellen. Es müssen Überlegungen gemacht werden, wie eine Zusammenarbeit funktionieren soll. Die Prozesse müssen nun cross-funktional ausgestaltet sein und die Transparenz unter den Beteiligten muss offen gestaltet sein. Die Bereitschaft, nicht bloss «seinen Vertrag» einzuhalten, sondern an gemeinsamen Service-Zielen mitzuwirken und sein «Skin in the Game» zu legen, muss ebenfalls ein Kriterium bei der Auswahl von Anbietern kritischer Serviceleistungen werden. Es braucht Service Provider, welche in einem übergeordneten Team zusammenarbeiten, nach Optimierungen des Gesamtservice suchen und gar bereit sind, vertraglich nicht verpflichtende Änderungen durchzuführen, nur damit es der Qualität des Gesamt-Services dienlich ist. Oder bereit ist, seinen eigenen Servicebeitrag sogar zu reduzieren und damit weniger Umsatz zu generieren, wenn es zur Effizienz des End-to-End Services beiträgt.

SIAM Komponenten

SIAM Komponenten

Das mag aus Sicht der externen Service Provider als «dumm» erscheinen, wozu er nie und nimmer bereit sein wird. Er wird aber lernen müssen, umzudenken. Letztlich verdient er nur sein Geld, wenn er dem Kunden zum echten Erfolg verhelfen kann. Es braucht ein Vertrauen auf beiden Seiten, die Ziele gemeinsam in einem Team erreichen zu wollen, welche alle von unterschiedlichen juristischen Einheiten und mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Zielen herrühren. Ein Vertrauen, welches jeder Provider im Rahmen der Zusammenarbeit tagtäglich unter Beweis stellen muss und welche bei gemeinsamen Service-Review Workshops in Form von konstruktiver Mitwirkung ersichtlich wird. Es braucht auch ein Umdenken in Unternehmen, welchen diese Bereitschaft auch etwas Wert sein muss. Es braucht Anreizsysteme, welche das Erreichen von übergeordneten Zielen honoriert und Service-Reduzierungen bei Providern hilft mitzutragen, wenn dies im Sinne des Ganzen ist.

Eine erfolgreiche Service Integration reicht nicht aus, wenn jeder Beteiligte seinen Vertrag einzuhalten scheint. Es braucht eine gemeinsame Zusammenarbeitskultur. Diese Form von Zusammenarbeit lässt sich nicht in Verträge giessen. Man darf die Verträge und deren Überwachung auch nicht einfach dem Procurement überlassen. Eine Multiprovider Servicelandschaft ist eine anspruchsvolle Teamarbeit, welche von einem kompetenten Service Integrator orchestriert werden muss. Wenn ein neuer Service Provider gesucht wird, kann diesem Aspekt nicht genug Rechnung getragen werden. Daher verbleibt die Rolle des Service Integrators wohl eine der letzten Services, welche ein Unternehmen extern auslagern sollte. Und eine Chance, als interne IT nicht obsolet zu werden.

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