Warum die Zukunft der IT nicht an Cloud oder AI scheitert – sondern am Operating Model
Warum die grösste Herausforderung der digitalen Transformation nicht die Technologie ist
Cloud Computing, Künstliche Intelligenz, Plattformen, DevOps, Cyber Security, Data Analytics oder Agentic AI dominieren heute nahezu jede Diskussion über die digitale Transformation. Unternehmen investieren Milliarden in neue Technologien, modernisieren ihre Anwendungslandschaften und automatisieren Geschäftsprozesse in einem bisher unbekannten Tempo. Gleichzeitig verschärfen regulatorische Vorgaben wie DORA, NIS2 oder der EU AI Act die Anforderungen an Sicherheit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit.
Trotzdem scheitern viele Transformationsprogramme nicht an der Technologie.
Sie scheitern an der Organisation.
Die entscheidende Frage lautet heute nicht mehr, welche Cloud-Plattform eingeführt oder welches AI-Modell eingesetzt werden soll. Viel grundlegender ist die Frage, ob die Organisation überhaupt in der Lage ist, diese neue digitale Welt wirksam zu steuern.
Genau hier liegt die eigentliche Herausforderung.
Viele Unternehmen arbeiten noch immer mit einem Operating Model, das aus einer Zeit stammt, in der IT hauptsächlich Infrastruktur betrieb, Anwendungen bereitstellte und Veränderungen in grossen, planbaren Release-Zyklen umsetzte. Dieses Modell war erfolgreich – für eine Welt, die es heute nicht mehr gibt.
Die Realität sieht inzwischen völlig anders aus.
Moderne IT besteht aus einem hochvernetzten Ökosystem aus Cloud-Services, Plattformen, SaaS-Lösungen, APIs, Microservices, Datenplattformen, AI-Modellen und spezialisierten Service Providern. Geschäftsprozesse entstehen nicht mehr innerhalb einer einzigen Anwendung, sondern über zahlreiche interne und externe Systeme hinweg. Gleichzeitig erwarten Fachbereiche kontinuierliche Innovation, kurze Bereitstellungszeiten und digitale Services, die jederzeit verfügbar sind. Parallel dazu steigen die Anforderungen an Informationssicherheit, Datenschutz, operative Resilienz und regulatorische Compliance kontinuierlich.
Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb nicht darin, neue Technologien einzuführen, sondern diese wachsende Komplexität dauerhaft beherrschbar zu machen.
Die Komplexität wächst schneller als viele Organisationen
Mit jeder zusätzlichen Cloud-Plattform, jeder API, jedem externen Service Provider und jeder AI-Anwendung steigt die Zahl der technischen und organisatorischen Abhängigkeiten. Moderne Unternehmen betreiben längst keine einzelnen Anwendungen mehr, sondern komplexe digitale Service-Ökosysteme mit hunderten oder sogar tausenden miteinander vernetzten Komponenten.
Gleichzeitig nimmt die Veränderungsgeschwindigkeit kontinuierlich zu. Continuous Delivery, Infrastructure as Code, automatisierte Deployments, Plattformen und AI-gestützte Entwicklungswerkzeuge ermöglichen heute tägliche oder sogar stündliche Änderungen. Hinzu kommen Sicherheitsupdates, regulatorische Anpassungen sowie ständig neue Anforderungen aus dem Business.
Dadurch entsteht ein Spannungsfeld, das viele Unternehmen täglich erleben: Das Business fordert mehr Geschwindigkeit, Security verlangt stärkere Schutzmechanismen, Compliance erwartet vollständige Nachvollziehbarkeit, während die IT versucht, eine immer komplexere Landschaft stabil zu betreiben. Mit dem Einsatz von AI wachsen gleichzeitig sowohl die Innovationsmöglichkeiten als auch die Risiken.
Ein klassisch funktional aufgebautes IT-Betriebsmodell gerät unter diesen Bedingungen zwangsläufig an seine Grenzen.
Technologie löst keine organisatorischen Probleme
Die Reaktion vieler Unternehmen ist nachvollziehbar: Sie investieren in neue Cloud-Plattformen, moderne Service-Management-Lösungen, DevOps-Werkzeuge oder AI-Assistenten.
Diese Investitionen sind notwendig.
Sie lösen jedoch das eigentliche Problem nicht.
Neue Technologien beseitigen keine unklaren Verantwortlichkeiten. Sie überwinden keine organisatorischen Silos. Sie schaffen keine Governance. Und sie verhindern auch nicht, dass technische Schulden entstehen oder Entscheidungen an organisatorischen Schnittstellen ins Stocken geraten.
Im Gegenteil.
Je leistungsfähiger die Technologie wird, desto wichtiger wird ein Organisationsmodell, das diese Fähigkeiten sinnvoll miteinander verbindet. Die eigentliche Transformation findet deshalb nicht in der Technologie statt, sondern in der Art und Weise, wie Unternehmen ihre digitale Wertschöpfung organisieren und steuern.
Regulatorik verändert das Operating Model
Parallel zur technologischen Entwicklung verändert sich auch der regulatorische Rahmen grundlegend.
Mit DORA, NIS2 und dem EU AI Act verschiebt sich der Fokus von einzelnen Sicherheitsmassnahmen hin zu einem ganzheitlichen Management digitaler Risiken. Informationssicherheit, operative Resilienz, Lieferantensteuerung, Datenschutz und AI Governance werden nicht länger als eigenständige Fachdisziplinen betrachtet, sondern als integrale Bestandteile der Unternehmensführung.
Damit verändern sich zwangsläufig auch die Anforderungen an das Operating Model.
Governance muss heute weit mehr leisten, als Richtlinien zu formulieren. Sie muss Verantwortlichkeiten eindeutig zuweisen, Entscheidungen nachvollziehbar machen und Risiken über den gesamten Lebenszyklus digitaler Services hinweg steuern. Kritische Entscheidungen müssen jederzeit nachvollziehbar bleiben. Externe Service Provider sind ebenso konsequent zu führen wie interne Organisationseinheiten. AI-Systeme benötigen definierte Verantwortlichkeiten und angemessene menschliche Aufsicht.
Das Operating Model entwickelt sich damit vom Organisationsmodell zum eigentlichen Steuerungsmodell der digitalen Organisation.
Agentic AI markiert den nächsten Paradigmenwechsel
Während viele Unternehmen noch mit der Einführung von Generativer AI beschäftigt sind, zeichnet sich bereits die nächste Entwicklungsstufe ab.
Agentic AI.
Der Unterschied ist grundlegend.
Klassische Automatisierung unterstützt einzelne Arbeitsschritte. Generative AI erzeugt Inhalte oder unterstützt Wissensarbeit. Agentic AI hingegen plant Abläufe, nutzt Werkzeuge, koordiniert Prozesse und führt innerhalb definierter Grenzen eigenständig Aktionen aus.
Damit verändert sich nicht nur die Technologie.
Die Organisation selbst verändert sich.
Zum ersten Mal müssen Unternehmen nicht nur Menschen führen, sondern auch intelligente digitale Akteure in ihre Betriebsmodelle integrieren. AI-Agenten benötigen Identitäten, Berechtigungen, Leitplanken, Überwachung und klare Verantwortlichkeiten. Governance muss deshalb künftig nicht nur menschliche Entscheidungen steuern, sondern auch automatisierte Entscheidungen während ihres laufenden Betriebs kontrollierbar machen.
Das Operating Model entwickelt sich damit zu einem Steuerungsmodell für die Zusammenarbeit zwischen Menschen, Plattformen und intelligenten Agenten.
Das Operating Model wird zum eigentlichen Wettbewerbsvorteil
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr:
Wie führen wir Cloud oder AI ein?
Die eigentliche Frage lautet:
Wie gestalten wir ein Operating Model, das Geschwindigkeit, Innovation, Sicherheit, Resilienz und Governance gleichzeitig ermöglicht?
Genau hier setzt das Next Generation IT Operating Model an.
Es versteht die IT nicht mehr als Sammlung einzelner Organisationseinheiten oder Prozesse, sondern als integriertes Führungs- und Steuerungssystem über den gesamten digitalen Service-Lifecycle. Governance, Wertströme, Plattformen, organisatorische Fähigkeiten, Daten, Informationssicherheit und AI wirken dabei nicht mehr als voneinander getrennte Disziplinen, sondern als Bestandteile eines gemeinsamen Gesamtsystems. Genau dieses integrierte Verständnis bildet auch die Grundlage des in diesem Beitrag vorgestellten Referenzmodells.
Die Zukunft gehört deshalb nicht den Unternehmen mit der modernsten Technologie. Sie gehört den Unternehmen mit dem besten Operating Model. Denn Cloud, Plattformen und AI entfalten ihren geschäftlichen Nutzen erst dann vollständig, wenn sie in ein Betriebsmodell eingebettet sind, das Geschwindigkeit, Transparenz, Sicherheit und kontinuierliche Wertschöpfung gleichermassen ermöglicht.
Vom IT-Betriebsmodell zum digitalen Wertschöpfungsmodell
Wenn heute über ein IT Operating Model gesprochen wird, denken viele noch immer an Organigramme, Prozesse oder Verantwortlichkeiten. Tatsächlich beschreibt ein modernes Operating Model jedoch weit mehr. Es definiert, wie digitale Fähigkeiten entstehen, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Risiken gesteuert werden und wie aus Technologie messbarer Geschäftswert entsteht.
Das Operating Model wird damit zum eigentlichen Betriebssystem der digitalen Organisation.
Seine Aufgabe besteht nicht darin, die IT zu organisieren, sondern die digitale Wertschöpfung eines Unternehmens so zu gestalten, dass Innovation, Geschwindigkeit, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit gleichzeitig erreicht werden können.
Genau hier unterscheidet sich ein Next Generation IT Operating Model grundlegend von klassischen Betriebsmodellen.
Die klassische IT war funktional organisiert
Über Jahrzehnte wurden IT-Organisationen entlang technischer Disziplinen aufgebaut. Infrastruktur, Netzwerk, Datenbanken, Applikationen, Service Desk oder Betrieb bildeten eigenständige Organisationseinheiten mit klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten. Dieses Organisationsmodell war nachvollziehbar und funktionierte gut, solange Anwendungen weitgehend unabhängig voneinander betrieben wurden und Veränderungen nur in grösseren Zeitabständen stattfanden.
Mit der Digitalisierung haben sich diese Voraussetzungen grundlegend verändert.
Digitale Services entstehen heute in einem hochvernetzten Zusammenspiel aus Business, Produktmanagement, Architektur, Entwicklung, Plattformen, Cloud-Providern, Security, externen Partnern und Betrieb. Eine einzelne Änderung kann Auswirkungen auf dutzende Systeme, verschiedene Lieferanten und mehrere organisatorische Einheiten haben.
Je mehr Übergaben zwischen diesen Bereichen stattfinden, desto grösser werden die Reibungsverluste. Informationen gehen verloren, Entscheidungen verzögern sich und Verantwortlichkeiten werden zunehmend unklar.
Nicht die einzelnen Teams sind heute das eigentliche Problem.
Die Herausforderung liegt in den Schnittstellen zwischen ihnen.
Wert entsteht entlang des gesamten Service-Lifecycles
Unternehmen investieren nicht in Infrastruktur, Netzwerke oder einzelne Anwendungen.
Sie investieren in digitale Fähigkeiten, welche Geschäftsprozesse unterstützen, Innovation ermöglichen und für Kunden einen messbaren Mehrwert schaffen.
Der eigentliche Wert entsteht deshalb nicht innerhalb einzelner Organisationseinheiten, sondern über den gesamten Lebenszyklus eines digitalen Services hinweg.
Ein modernes Operating Model richtet sich deshalb konsequent am Fluss dieser Wertschöpfung aus.
Es verbindet Strategie, Portfolio, Entwicklung, Bereitstellung, Betrieb und kontinuierliche Verbesserung zu einem durchgängigen digitalen Service-Lifecycle. Jede Entscheidung, jede Änderung und jede Investition wird daran gemessen, welchen Beitrag sie zur Wertschöpfung leistet.
Damit verschiebt sich auch der Blick auf die Organisation.
Nicht mehr die Aufbauorganisation bestimmt den Arbeitsablauf.
Der Wertstrom bestimmt die Organisation.
Das Operating Model verbindet Strategie und operative Umsetzung
Ein Next Generation IT Operating Model beschreibt deshalb nicht nur organisatorische Strukturen, sondern schafft einen gemeinsamen Ordnungsrahmen für die gesamte digitale Organisation.
Es verbindet Unternehmensstrategie mit operativer Umsetzung, Governance mit Innovation sowie Business und IT über gemeinsame Führungs- und Steuerungsmechanismen.
Im Mittelpunkt stehen dabei sechs eng miteinander verzahnte Elemente, die sich gegenseitig ergänzen und gemeinsam die Leistungsfähigkeit der Organisation bestimmen.
Governance bildet den organisatorischen Rahmen und definiert die Leitplanken für Entscheidungen, Risiken und Verantwortlichkeiten. Entlang dieser Leitplanken entstehen digitale Wertströme, welche den gesamten Lebenszyklus eines Services von der strategischen Idee bis zum laufenden Betrieb beschreiben. Innerhalb dieser Wertströme werden digitale Produkte und Services kontinuierlich entwickelt, betrieben und verbessert.
Getragen wird dieses Zusammenspiel von Menschen mit klar definierten Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Unterstützt werden sie durch moderne Plattformen, integrierte Informationsmodelle sowie eine leistungsfähige Technologiearchitektur, welche Automatisierung, Wiederverwendung und Transparenz ermöglicht. Gleichzeitig sind externe Partner und Cloud Provider heute fester Bestandteil der digitalen Wertschöpfung und müssen ebenso konsequent in das Operating Model integriert werden wie interne Organisationseinheiten.
Erst das Zusammenspiel dieser Elemente schafft ein Betriebsmodell, das gleichzeitig agil, skalierbar, sicher und wirtschaftlich betrieben werden kann. Genau diese Zusammenhänge bildet auch das Referenzmodell eines Next Generation IT Operating Models ab.
Die Organisation wird zur Plattform für Wertschöpfung
Ein weiterer Paradigmenwechsel besteht darin, dass sich die Organisation selbst verändert.
Früher war die Organisation vor allem dafür verantwortlich, Arbeit aufzuteilen.
Heute besteht ihre wichtigste Aufgabe darin, Zusammenarbeit zu ermöglichen.
Moderne Operating Models schaffen deshalb möglichst wenige organisatorische Barrieren. Sie fördern gemeinsame Verantwortung über den gesamten Service-Lifecycle hinweg und stellen wiederverwendbare Fähigkeiten bereit, auf denen Produkt- und Service-Teams aufbauen können.
Die Organisation entwickelt sich damit von einer hierarchischen Struktur zu einem vernetzten System von Fähigkeiten, Plattformen und Verantwortlichkeiten.
Nicht Kontrolle steht im Mittelpunkt.
Sondern die Fähigkeit, Veränderungen schnell, sicher und nachvollziehbar umzusetzen.
Ein Operating Model ist niemals fertig
Vielleicht ist dies der wichtigste Unterschied zu früheren Betriebsmodellen.
Ein Operating Model ist kein Zielbild, das einmal entwickelt und anschliessend über Jahre unverändert bleibt.
Neue Technologien, regulatorische Anforderungen, Marktveränderungen und insbesondere Künstliche Intelligenz verändern die Rahmenbedingungen kontinuierlich. Ein modernes Operating Model muss deshalb selbst lernfähig sein. Es entwickelt sich permanent weiter, integriert neue Fähigkeiten und passt Governance, Plattformen, Rollen und Wertströme laufend an neue Anforderungen an.
Kontinuierliche Verbesserung wird dadurch nicht zu einer einzelnen Practice, sondern zu einer grundlegenden Eigenschaft der gesamten Organisation.
Das Zielbild
Das Next Generation IT Operating Model versteht die IT nicht mehr als Sammlung einzelner Organisationseinheiten oder Prozesse. Es beschreibt die digitale Organisation als integriertes System aus Governance, Wertströmen, Plattformen, Services, Menschen, Daten und Technologien, die gemeinsam den gesamten Lebenszyklus digitaler Leistungen steuern.
Die Organisation wird damit selbst zu einer strategischen Fähigkeit. Sie verbindet Innovation mit Stabilität, Geschwindigkeit mit Governance und technologische Exzellenz mit nachhaltiger Wertschöpfung. Genau diese Verbindung entscheidet künftig darüber, welche Unternehmen die Chancen von Cloud, Plattformen und AI erfolgreich nutzen können.
Governance wird zum Betriebssystem der digitalen Organisation
Kaum ein Begriff wird in der IT so unterschiedlich verstanden wie Governance.
Für die einen steht sie für Richtlinien, Freigaben und Gremien. Für andere bedeutet sie Kontrolle, Dokumentation oder regulatorische Compliance. Nicht selten wird Governance sogar als Synonym für Bürokratie verwendet – als notwendiges Übel, das Innovation verlangsamt und Agilität behindert.
Dieses Verständnis stammt jedoch aus einer Zeit, in der IT vor allem zentral gesteuert wurde und Veränderungen vergleichsweise selten waren.
Heute ist genau das Gegenteil der Fall.
Digitale Organisationen treffen täglich unzählige Entscheidungen. Neue Funktionen werden kontinuierlich entwickelt, Cloud-Services integriert, Sicherheitsrisiken bewertet und AI-gestützte Prozesse eingeführt. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Informationssicherheit, Datenschutz, regulatorische Compliance und operative Resilienz kontinuierlich an. Unter diesen Rahmenbedingungen ist eine zentrale Steuerung sämtlicher Entscheidungen weder möglich noch sinnvoll.
Die eigentliche Aufgabe moderner Governance besteht deshalb nicht darin, möglichst viele Entscheidungen selbst zu treffen.
Ihre Aufgabe besteht darin, die Organisation jederzeit handlungsfähig zu machen.
Damit verändert sich auch die Rolle der Governance grundlegend. Sie wird vom Kontrollinstrument zum Enabler einer Organisation, die sich kontinuierlich verändern kann, ohne dabei Stabilität oder Kontrolle zu verlieren.
Governance schafft Readiness
Über viele Jahre galt Agilität als das wichtigste Ziel moderner IT-Organisationen. Teams sollten schneller liefern, flexibler arbeiten und Veränderungen möglichst ohne Reibungsverluste umsetzen.
Diese Fähigkeit bleibt wichtig.
Sie genügt jedoch nicht mehr.
Eine Organisation kann noch so agil sein – wenn sie regulatorische Anforderungen nicht erfüllt, Sicherheitsrisiken nicht beherrscht oder die Auswirkungen ihrer Entscheidungen nicht mehr nachvollziehen kann, verliert sie ihre Handlungsfähigkeit.
Genau hier setzt Readiness an.
Readiness beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen schnell, sicher, resilient und wirksam umzusetzen. Governance schafft dafür den organisatorischen Rahmen. Sie definiert gemeinsame Ziele, Prinzipien, Verantwortlichkeiten und Leitplanken, innerhalb derer Teams eigenständig handeln können. Je klarer dieser Rahmen ausgestaltet ist, desto weniger Abstimmungen, Eskalationen und Genehmigungen werden notwendig.
Governance reduziert damit nicht die Geschwindigkeit einer Organisation.
Sie macht nachhaltige Geschwindigkeit überhaupt erst möglich.
Governance beginnt nicht im Betrieb
Governance wird häufig mit operativen Kontrollen oder Compliance-Massnahmen gleichgesetzt. Tatsächlich beginnt sie wesentlich früher.
Sie verbindet Unternehmensstrategie mit operativer Umsetzung und schafft damit einen gemeinsamen Orientierungsrahmen für sämtliche organisatorischen Entscheidungen.
Bereits auf strategischer Ebene werden grundlegende Fragen beantwortet: Welche digitalen Fähigkeiten sollen aufgebaut werden? Welche Investitionen unterstützen die Unternehmensstrategie? Welche Risiken ist das Unternehmen bereit einzugehen? Welche Architekturprinzipien gelten langfristig? Welche regulatorischen Anforderungen müssen berücksichtigt werden?
Diese Entscheidungen bestimmen den Handlungsspielraum der gesamten Organisation. Sie begleiten den gesamten Lebenszyklus digitaler Services – von der strategischen Planung über Entwicklung und Betrieb bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung. Governance verbindet dadurch sämtliche Wertströme zu einem gemeinsamen Managementsystem.
Verantwortung ersetzt Hierarchie
Ein modernes Operating Model funktioniert nicht über immer neue Genehmigungsstufen.
Es funktioniert über klare Verantwortung.
Je komplexer digitale Organisationen werden, desto wichtiger wird die eindeutige Zuordnung von Entscheidungsrechten. Service Owner verantworten den Geschäftsnutzen ihrer Services, Product Owner priorisieren Anforderungen entlang des Kundennutzens, Platform Owner entwickeln organisationsweite Fähigkeiten und Practice Owner sorgen dafür, dass Standards kontinuierlich weiterentwickelt werden. Enterprise Architecture, Informationssicherheit und Risikomanagement definieren die Leitplanken, innerhalb derer diese Rollen handeln können.
Entscheidend ist dabei nicht die Anzahl der Rollen.
Entscheidend ist, dass jeder Beteiligte weiss, wofür er Verantwortung trägt und innerhalb welcher Grenzen er Entscheidungen treffen darf. Genau dadurch entstehen weniger organisatorische Reibungsverluste und deutlich kürzere Entscheidungswege.
Governance ist die Voraussetzung für Readiness
Noch immer werden Governance und Agilität häufig als Gegensätze dargestellt.
Tatsächlich gilt heute etwas anderes.
Governance und Agilität sind beide Bestandteile einer übergeordneten Fähigkeit: der organisationalen Readiness.
Nur wenn gemeinsame Prinzipien, Architekturstandards, Sicherheitsvorgaben und Compliance-Anforderungen klar definiert sind, können Teams autonom handeln, ohne jedes Mal neue Entscheidungen eskalieren zu müssen. Moderne Plattformen unterstützen diese Entwicklung zusätzlich. Sicherheitsrichtlinien, Identitätsmanagement, Infrastrukturstandards oder Compliance-Kontrollen werden zunehmend direkt in Plattformen integriert und stehen den Teams als wiederverwendbare Fähigkeiten zur Verfügung.
Governance wird dadurch nicht mehr hauptsächlich dokumentiert.
Sie wird automatisiert.
Je mehr organisatorisches Wissen in Plattformen, Policies und digitale Guardrails integriert wird, desto höher wird die Readiness der gesamten Organisation.
Governance wird datengetrieben
Mit der zunehmenden Digitalisierung verändert sich auch die Art der Steuerung.
Früher standen Richtlinien, periodische Audits und Gremiensitzungen im Mittelpunkt. Heute entstehen Entscheidungen kontinuierlich. Risiken verändern sich permanent. Plattformen entwickeln sich laufend weiter.
Governance benötigt deshalb ein aktuelles Lagebild der Organisation.
Kennzahlen dienen nicht mehr primär der Kontrolle einzelner Teams, sondern der Steuerung des Gesamtsystems. Informationen über Servicequalität, Architekturkonformität, Security Controls, Plattformnutzung, AI-Modelle oder regulatorische Risiken ermöglichen fundierte Entscheidungen in nahezu Echtzeit.
Governance entwickelt sich dadurch von einer dokumentenorientierten Disziplin zu einem datengetriebenen Managementsystem.
AI erweitert Governance auf eine neue Ebene
Mit Generativer AI und insbesondere Agentic AI beginnt bereits heute die nächste Entwicklungsstufe digitaler Organisationen.
Erstmals entstehen digitale Akteure, die innerhalb definierter Grenzen selbstständig handeln, Entscheidungen vorbereiten oder sogar Prozesse auslösen können.
Governance steuert deshalb künftig nicht mehr ausschliesslich Menschen.
Sie steuert hybride Organisationen.
AI-Agenten benötigen Identitäten, Rollen, Berechtigungen und klar definierte Handlungsspielräume. Gleichzeitig muss jederzeit nachvollziehbar bleiben, welche Entscheidungen von Menschen getroffen wurden, welche durch AI vorbereitet wurden und welche vollständig automatisiert erfolgt sind.
Governance erweitert sich damit von der Steuerung einer Organisation zur Steuerung eines digitalen Ökosystems aus Menschen, Plattformen und intelligenten Agenten.
Governance wird zum Betriebssystem der digitalen Organisation
Vielleicht lässt sich die Rolle moderner Governance tatsächlich am besten mit einem Betriebssystem vergleichen.
Ein Betriebssystem schreibt einem Computer nicht vor, welche Programme ausgeführt werden sollen. Es verwaltet Ressourcen, schützt Daten, kontrolliert Zugriffe und stellt sicher, dass alle Komponenten zuverlässig zusammenarbeiten.
Genau dieselbe Aufgabe übernimmt Governance innerhalb einer modernen Organisation.
Sie verbindet Unternehmensstrategie, Wertströme, Plattformen, Informationssicherheit, Risikomanagement und operative Umsetzung zu einem integrierten Managementsystem. Sie schafft Transparenz, definiert Verantwortlichkeiten und ermöglicht Entscheidungen dort, wo der grösste Nutzen entsteht.
Damit wird Governance weit mehr als eine Kontrollfunktion.
Sie wird zum Betriebssystem der digitalen Organisation.
Und vielleicht noch wichtiger:
Sie wird zur entscheidenden Voraussetzung für Readiness.
Denn nur eine Organisation mit klaren Leitplanken, eindeutigen Verantwortlichkeiten, integrierten Kontrollen und hoher Transparenz ist in der Lage, Veränderungen schnell, sicher und resilient umzusetzen.
Governance ist deshalb nicht der Gegenpol zur Agilität. Sie ist die Grundlage organisationaler Readiness – und damit eine der wichtigsten Fähigkeiten eines Next Generation IT Operating Models.
Wertströme – Der Weg von der funktionalen IT zur digitalen Wertschöpfung
Wenn Unternehmen ihre IT neu organisieren, beginnen sie häufig beim Organigramm. Abteilungen werden zusammengelegt, Verantwortlichkeiten neu verteilt oder agile Teams aufgebaut. Doch erstaunlicherweise verändert sich dadurch oft nur wenig. Die eigentlichen Probleme bleiben bestehen.
Der Grund liegt darin, dass sich zwar die Organisation verändert, nicht aber die Art und Weise, wie Wert entsteht.
Die meisten Unternehmen sind noch immer funktional organisiert. Infrastruktur, Entwicklung, Betrieb, Informationssicherheit, Architektur oder Service Management arbeiten jeweils mit hoher fachlicher Kompetenz. Jede Organisationseinheit optimiert ihre eigenen Prozesse und Ziele. Aus Sicht der einzelnen Bereiche funktioniert dieses Modell oft sehr gut.
Aus Sicht des Kunden oder des Business jedoch entsteht ein anderes Bild.
Eine neue Geschäftsidee durchläuft zahlreiche organisatorische Stationen, bevor daraus ein produktiver Service wird. Anforderungen werden spezifiziert, priorisiert, entwickelt, getestet, freigegeben, implementiert und schliesslich betrieben. Jede Übergabe zwischen zwei Organisationseinheiten erzeugt Abstimmungsaufwand, Wartezeiten und Informationsverluste. Mit jeder zusätzlichen Schnittstelle steigt die Komplexität.
Das eigentliche Problem liegt deshalb nicht in den einzelnen Teams.
Es liegt zwischen ihnen.
Wert entsteht entlang eines kontinuierlichen Flusses
Digitale Leistungen entstehen heute nicht mehr innerhalb einzelner Projekte oder Organisationseinheiten. Sie entstehen entlang eines kontinuierlichen Wertstroms, der von der ersten Geschäftsidee bis zum laufenden Betrieb reicht.
Ein modernes Operating Model orientiert sich deshalb nicht an organisatorischen Grenzen, sondern an diesem Fluss der Wertschöpfung.
Der Ausgangspunkt ist immer ein geschäftlicher Bedarf. Daraus entstehen Investitionsentscheidungen, Anforderungen, Architekturkonzepte, digitale Produkte, Services und schliesslich betriebliche Leistungen für Kunden und Mitarbeitende. Gleichzeitig liefern Betrieb, Monitoring und Nutzerfeedback neue Erkenntnisse, welche wiederum in die Weiterentwicklung der Services einfliessen.
Damit entsteht ein geschlossener Regelkreis.
Strategie beeinflusst die Umsetzung.
Die Umsetzung erzeugt neue Erkenntnisse.
Diese Erkenntnisse verändern wiederum die Strategie.
Ein modernes Operating Model bildet genau diesen Kreislauf ab.
Der Service-Lifecycle wird zum Ordnungsprinzip
Diese Sichtweise verändert die Rolle der IT grundlegend.
Früher endete die Verantwortung häufig mit dem Abschluss eines Projekts. Danach übernahm der Betrieb. Neue Anforderungen wurden wiederum in neue Projekte überführt.
Heute funktioniert diese Trennung nicht mehr.
Digitale Produkte entwickeln sich kontinuierlich weiter. Neue Funktionen werden laufend bereitgestellt. Sicherheitsanforderungen verändern sich permanent. AI-Modelle müssen aktualisiert werden. Plattformen werden kontinuierlich erweitert. Der Betrieb liefert täglich neue Erkenntnisse für die Weiterentwicklung.
Ein moderner digitaler Service besitzt deshalb keinen klar definierten Endpunkt mehr.
Er durchläuft einen kontinuierlichen Lebenszyklus.
Von der strategischen Planung.
Über Entwicklung und Bereitstellung.
Bis zum Betrieb.
Und wieder zurück zur strategischen Weiterentwicklung.
Der Service-Lifecycle wird damit zum eigentlichen Ordnungsprinzip der gesamten Organisation.
IT4IT liefert den Ordnungsrahmen
Ein besonders konsequentes Referenzmodell für diese Sichtweise stellt IT4IT der Open Group dar.
Im Gegensatz zu klassischen Prozessmodellen beschreibt IT4IT nicht primär organisatorische Abläufe, sondern den Fluss von Informationen und Wert innerhalb der digitalen Organisation. Im Mittelpunkt stehen vier miteinander verbundene Wertströme, welche gemeinsam den gesamten Lebenszyklus digitaler Services abdecken.
Der erste Wertstrom verbindet Unternehmensstrategie mit Portfolioentscheidungen und schafft die Grundlage für Investitionen und Prioritäten. Darauf aufbauend werden Anforderungen in digitale Lösungen umgesetzt. Anschliessend werden diese Lösungen als standardisierte Services bereitgestellt und betrieben. Der vierte Wertstrom sorgt schliesslich dafür, dass Ereignisse, Störungen und neue Erkenntnisse kontinuierlich in Verbesserungen einfliessen.
Diese vier Wertströme bilden gemeinsam ein geschlossenes System. Sie ersetzen keine Prozesse, sondern verbinden Prozesse, Rollen, Informationen und Technologien zu einem durchgängigen digitalen Steuerungsmodell. Genau diese Logik bildet auch das Glenfis Target Operating Model ab.
Wertströme schaffen Transparenz
Ein weiterer Vorteil der wertstromorientierten Organisation liegt in ihrer Transparenz.
Je komplexer digitale Landschaften werden, desto wichtiger wird die Fähigkeit, Zusammenhänge nachvollziehen zu können.
Welche Geschäftsanforderung hat zu einer bestimmten Funktion geführt?
Welche Architekturentscheidung beeinflusst einen kritischen Service?
Welche AI-Komponente verarbeitet welche Daten?
Welche regulatorischen Anforderungen gelten entlang des gesamten Lebenszyklus?
Welche Auswirkungen hat eine Änderung auf andere Services?
Ein wertstromorientiertes Operating Model beantwortet diese Fragen nicht über Dokumente oder Organigramme, sondern über eine durchgängige Informationsarchitektur. Dadurch entsteht eine End-to-End-Traceability, welche sowohl für Governance als auch für Informationssicherheit, Compliance und operative Resilienz unverzichtbar wird.
Gerade regulatorische Anforderungen wie DORA oder der EU AI Act verlangen heute genau diese Transparenz. Unternehmen müssen nachvollziehen können, wie kritische digitale Leistungen entstehen, welche Risiken bestehen und wie Entscheidungen dokumentiert wurden. Ohne durchgängige Wertströme wird diese Nachvollziehbarkeit zunehmend schwierig.
AI beschleunigt den Wandel
Mit Generativer AI und Agentic AI verändert sich auch die Art der Wertschöpfung.
AI unterstützt heute bereits bei der Analyse von Anforderungen, bei Architekturentwürfen, der Softwareentwicklung, Testautomatisierung, Dokumentation oder der Bearbeitung von Serviceanfragen.
In Zukunft werden intelligente Agenten ganze Abschnitte eines Wertstroms eigenständig koordinieren. Sie priorisieren Anforderungen, erzeugen Testfälle, überwachen Services, analysieren Sicherheitsereignisse oder schlagen Optimierungen vor.
Dadurch entstehen völlig neue Informationsflüsse.
Das Operating Model muss künftig nicht nur menschliche Arbeit organisieren, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen Menschen, Plattformen und intelligenten Agenten steuern. Wertströme werden dadurch zur gemeinsamen Sprache einer hybriden Organisation.
Wertströme verbinden die gesamte Organisation
Der eigentliche Nutzen einer wertstromorientierten Organisation liegt jedoch nicht in der IT.
Er liegt im Business.
Geschäftsstrategie, Business-Prozesse, digitale Produkte, Plattformen, Informationssicherheit und Betrieb werden erstmals Teil eines gemeinsamen Steuerungsmodells. Alle Beteiligten orientieren sich am selben Ziel: der kontinuierlichen Erzeugung von Geschäftswert.
Genau deshalb sind Wertströme weit mehr als ein Organisationskonzept.
Sie schaffen eine gemeinsame Sicht auf die digitale Wertschöpfung des Unternehmens und verbinden Strategie, Governance, Delivery und Betrieb zu einem integrierten Gesamtsystem.
Ein Next Generation IT Operating Model organisiert die digitale Organisation deshalb nicht mehr entlang organisatorischer Zuständigkeiten oder einzelner Prozesse. Es organisiert sie entlang des kontinuierlichen Flusses von Wert. Erst dadurch entstehen die Transparenz, Agilität und Steuerbarkeit, welche moderne Unternehmen benötigen, um Cloud, Plattformen, Informationssicherheit und AI erfolgreich miteinander zu verbinden.
Plattformen und Capabilities – Die neue Architektur der digitalen Organisation
Die Orientierung an Wertströmen beantwortet die Frage, wie digitale Wertschöpfung organisiert wird. Offen bleibt jedoch, wodurch diese Wertströme unterstützt werden.
Hier findet derzeit einer der grössten Paradigmenwechsel moderner IT-Organisationen statt.
Über viele Jahre wurden digitale Lösungen projektorientiert entwickelt. Jedes Projekt baute seine eigene Infrastruktur auf, implementierte individuelle Sicherheitsmechanismen, entwickelte eigene Schnittstellen und löste ähnliche Probleme immer wieder neu. Dieses Vorgehen war aufwendig, teuer und führte zwangsläufig zu einer wachsenden technischen Komplexität.
Mit der zunehmenden Digitalisierung wurde deutlich, dass dieses Modell nicht skalierbar ist.
Je schneller Unternehmen Innovationen bereitstellen wollen, desto weniger können sie grundlegende Fähigkeiten immer wieder neu entwickeln. Stattdessen müssen sie als wiederverwendbare Services zur Verfügung stehen.
Genau daraus entstand das Prinzip der Plattformen.
Plattformen sind weit mehr als Technologie
Der Begriff Plattform wird häufig auf Cloud-Infrastrukturen oder technische Laufzeitumgebungen reduziert. Tatsächlich beschreibt eine Plattform jedoch etwas viel Grundsätzlicheres.
Eine Plattform stellt einer Organisation Fähigkeiten zur Verfügung, die von vielen Teams gemeinsam genutzt werden können. Sie übernimmt Aufgaben, die nicht jedes Produktteam selbst lösen sollte, und schafft damit die Grundlage für Geschwindigkeit, Qualität und Konsistenz.
Dazu gehören technische Fähigkeiten wie Identitätsmanagement, Observability, CI/CD oder API-Management ebenso wie organisatorische Fähigkeiten, beispielsweise Service Management, Architekturstandards oder Sicherheitsmechanismen.
Plattformen standardisieren nicht einzelne Technologien.
Sie standardisieren die Art und Weise, wie digitale Leistungen entstehen.
Dadurch reduzieren sie Komplexität und schaffen gleichzeitig Freiräume für Innovation.
Vom Projekt zur Capability
Dieser Wandel verändert auch den Blick auf die Organisation.
In klassischen IT-Organisationen standen Projekte im Mittelpunkt. Ein Projekt hatte einen definierten Auftrag, ein Budget und einen Endtermin. Nach der Einführung wurde die Lösung an den Betrieb übergeben, während das Projektteam aufgelöst wurde.
Heute entwickeln sich digitale Produkte kontinuierlich weiter. Noch wichtiger ist jedoch, dass viele Fähigkeiten überhaupt nicht mehr einzelnen Produkten zugeordnet werden können.
Ein sicheres Identitätsmanagement wird von nahezu allen digitalen Services benötigt.
Dasselbe gilt für Logging, Monitoring, Deployment, API-Management, Datenplattformen oder AI-Infrastrukturen.
Diese Fähigkeiten entwickeln sich unabhängig von einzelnen Produkten kontinuierlich weiter und werden organisationsweit genutzt.
Ein modernes Operating Model betrachtet sie deshalb als eigenständige organisatorische Capabilities.
Diese Sichtweise verändert die Organisation grundlegend.
Nicht Projekte bilden mehr den Ausgangspunkt.
Sondern Fähigkeiten.
Plattformen schaffen Skaleneffekte
Der eigentliche Nutzen einer Plattform entsteht nicht durch Technologie, sondern durch Wiederverwendung.
Je häufiger dieselbe Fähigkeit innerhalb einer Organisation genutzt wird, desto grösser werden ihre Qualität, Stabilität und Wirtschaftlichkeit.
Ein zentrales Identitätsmanagement muss nur einmal entwickelt und betrieben werden.
Eine Observability-Plattform liefert Monitoring, Logging und Telemetrie für sämtliche digitalen Services.
Eine gemeinsame Deployment-Plattform stellt sicher, dass neue Funktionen nach denselben Qualitäts- und Sicherheitsstandards bereitgestellt werden.
Eine AI-Plattform bietet standardisierte Modelle, Datenzugriffe und Governance-Funktionen für unterschiedlichste Anwendungsfälle.
Produktteams können sich dadurch auf ihren eigentlichen Auftrag konzentrieren: den geschäftlichen Mehrwert ihrer Produkte.
Plattformen übernehmen die wiederkehrenden Aufgaben.
Diese Arbeitsteilung erhöht nicht nur die Effizienz. Sie verbessert gleichzeitig Qualität, Sicherheit und Nachvollziehbarkeit.
Plattformen werden zum Träger der Governance
Mit Plattformen verändert sich auch die Rolle der Governance.
Traditionell wurde Governance vor allem über Richtlinien, Freigaben und Kontrollen umgesetzt. Moderne Plattformen verfolgen einen anderen Ansatz.
Sie integrieren Governance direkt in die bereitgestellten Fähigkeiten.
Sicherheitsrichtlinien werden Bestandteil der Deployment-Pipeline.
Identitätsmanagement ist bereits in der Plattform integriert.
Compliance-Anforderungen werden automatisch überprüft.
Logging, Verschlüsselung und Monitoring stehen standardmässig zur Verfügung.
Dadurch verändert sich die Rolle der Governance grundlegend.
Sie kontrolliert nicht mehr jeden einzelnen Service.
Sie gestaltet die Plattformen, auf denen diese Services entstehen.
Governance wird dadurch skalierbar.
Platform Engineering verändert die Rolle der IT
Diese Entwicklung hat in den vergangenen Jahren zu einem neuen Organisationsprinzip geführt: dem Platform Engineering.
Während Infrastrukturteams früher primär Systeme betrieben, entwickeln Plattformteams heute interne Produkte für andere Teams. Sie verstehen Entwicklungsteams als ihre Kunden und stellen ihnen standardisierte Fähigkeiten über Self-Service-Portale und automatisierte Plattformdienste zur Verfügung.
Dadurch verändert sich auch die Rolle der klassischen IT.
Sie entwickelt nicht mehr ausschliesslich Anwendungen.
Sie entwickelt die Fähigkeiten, mit denen Anwendungen entstehen.
Diese Veränderung wird häufig unterschätzt.
Tatsächlich ist sie jedoch vergleichbar mit der Industrialisierung der Produktion. Nicht jedes Produkt baut seine eigene Fabrik. Alle Produkte nutzen dieselbe Produktionsplattform.
Genau diese Rolle übernehmen Plattformen innerhalb einer modernen digitalen Organisation.
AI macht Plattformen unverzichtbar
Mit Generativer AI und Agentic AI gewinnt dieses Organisationsprinzip nochmals erheblich an Bedeutung.
AI benötigt leistungsfähige Datenplattformen, sichere Identitäten, kontrollierte Datenzugriffe, Modellmanagement, Observability, Governance und leistungsfähige Rechenressourcen. Würde jedes Produktteam diese Fähigkeiten selbst entwickeln, entstünde innerhalb kürzester Zeit eine kaum beherrschbare Komplexität.
Deshalb entstehen derzeit in vielen Unternehmen zentrale AI-Plattformen.
Sie stellen Modelle, Vektordatenbanken, Prompt-Management, Sicherheitsmechanismen, Governance-Funktionen und Laufzeitumgebungen als gemeinsame Services bereit. Produktteams konzentrieren sich auf den geschäftlichen Nutzen ihrer AI-Anwendungen, während die Plattform für Sicherheit, Skalierbarkeit und Wiederverwendung sorgt.
Gerade Agentic AI verstärkt diese Entwicklung zusätzlich. Intelligente Agenten benötigen standardisierte Identitäten, Berechtigungen, Observability, Laufzeitüberwachung und Governance. Diese Fähigkeiten lassen sich nur sinnvoll auf einer gemeinsamen Plattform bereitstellen.
Die digitale Organisation entsteht aus gemeinsamen Fähigkeiten
Die vielleicht wichtigste Erkenntnis moderner Operating Models lautet deshalb:
Unternehmen werden künftig nicht mehr primär über ihre Organisationsstruktur differenziert.
Sie unterscheiden sich durch ihre Fähigkeiten.
Ein leistungsfähiges Portfolio Management, eine moderne AI-Plattform, ein professionelles Service Management, wirksame Informationssicherheit oder eine ausgereifte Plattform für Softwareentwicklung werden zu strategischen Wettbewerbsvorteilen.
Das Operating Model beschreibt deshalb nicht nur, wie Menschen zusammenarbeiten. Es beschreibt auch, welche organisatorischen Fähigkeiten dauerhaft aufgebaut, betrieben und kontinuierlich weiterentwickelt werden müssen.
Plattformen und Capabilities bilden damit das Fundament der digitalen Organisation. Sie schaffen gemeinsame Standards, reduzieren Komplexität und ermöglichen es den Wertströmen, schnell, sicher und wirtschaftlich zu funktionieren. Ohne diese gemeinsamen Fähigkeiten bleiben Agilität, AI und digitale Transformation Stückwerk. Erst ihre konsequente Integration macht aus einer modernen IT eine wirklich leistungsfähige digitale Organisation.
Resilienz und Sicherheit – Stabilität wird zur strategischen Fähigkeit
Noch vor wenigen Jahren wurde Informationssicherheit häufig als technische Disziplin verstanden. Firewalls, Virenschutz, Identity Management oder Security Operations bildeten spezialisierte Funktionen innerhalb der IT. Sicherheit war wichtig, aber sie blieb vielfach eine unterstützende Aufgabe.
Heute reicht dieses Verständnis nicht mehr aus.
Digitale Unternehmen sind in einem bisher unbekannten Ausmass von ihrer IT abhängig. Produktionsprozesse, Kundeninteraktionen, Logistik, Finanzprozesse und ganze Geschäftsmodelle basieren auf digitalen Services. Ein Ausfall dieser Services betrifft längst nicht mehr nur die IT, sondern unmittelbar die Wertschöpfung des Unternehmens.
Damit verändert sich auch die Rolle der Sicherheit.
Nicht der Schutz einzelner Systeme steht im Mittelpunkt.
Im Mittelpunkt steht die Fähigkeit einer Organisation, unter allen Bedingungen zuverlässig handlungsfähig zu bleiben.
Resilienz wird damit zu einer strategischen Fähigkeit.
Stabilität entsteht nicht durch Kontrolle
Viele Unternehmen reagieren auf steigende Risiken mit zusätzlichen Kontrollen.
Neue Richtlinien werden eingeführt, Genehmigungsprozesse erweitert und weitere Sicherheitsmassnahmen implementiert. Obwohl diese Massnahmen gut gemeint sind, führen sie häufig zu einem unerwünschten Nebeneffekt: Die Organisation wird langsamer, komplexer und weniger flexibel.
Resilienz entsteht jedoch nicht dadurch, dass möglichst viele Kontrollen aufgebaut werden.
Resilienz entsteht durch ein System, das Störungen erkennt, Auswirkungen begrenzt und sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen kann.
Genau deshalb beginnt Resilienz bereits bei der Gestaltung des Operating Models.
Eine Organisation, die ihre Wertströme kennt, klare Verantwortlichkeiten besitzt und auf standardisierten Plattformen aufbaut, kann auf Veränderungen wesentlich schneller reagieren als eine Organisation, deren Wissen über viele Abteilungen und Einzellösungen verteilt ist.
Resilienz ist deshalb keine zusätzliche Funktion.
Sie ist eine Eigenschaft des gesamten Betriebsmodells.
Sicherheit wird Teil jeder digitalen Fähigkeit
Dieser Gedanke verändert auch die Rolle der Informationssicherheit.
In klassischen Organisationen wurde Sicherheit häufig nachgelagert betrachtet. Eine Lösung wurde entwickelt, anschliessend geprüft und danach produktiv gesetzt.
Moderne digitale Organisationen können sich dieses Vorgehen nicht mehr leisten.
Neue Funktionen entstehen kontinuierlich. Plattformen entwickeln sich permanent weiter. AI-Modelle verändern sich laufend. Sicherheitskontrollen müssen deshalb unmittelbar Bestandteil der digitalen Wertschöpfung werden.
Identity Management, Verschlüsselung, Monitoring, Logging, Schwachstellenmanagement oder Datenschutz begleiten einen Service vom ersten Architekturentwurf bis zum laufenden Betrieb. Sie werden nicht mehr nachträglich ergänzt, sondern sind von Anfang an Bestandteil jeder Capability und jedes Wertstroms.
Security wird dadurch von einer kontrollierenden Instanz zu einer integrierten organisatorischen Fähigkeit.
Operative Resilienz ist mehr als Business Continuity
Resilienz wird häufig mit Backup, Disaster Recovery oder Business Continuity gleichgesetzt.
Diese Fähigkeiten bleiben unverzichtbar.
Sie beschreiben jedoch nur einen Teil des Gesamtbildes.
Operative Resilienz beginnt wesentlich früher.
Sie setzt voraus, dass Unternehmen ihre kritischen Services kennen, deren Abhängigkeiten verstehen und jederzeit beurteilen können, welche Auswirkungen eine Störung auf die Geschäftsfähigkeit hat.
Dazu gehört ebenso die Fähigkeit, Risiken frühzeitig zu erkennen, Veränderungen kontrolliert umzusetzen, Sicherheitsvorfälle wirksam zu behandeln und aus Fehlern systematisch zu lernen.
Resilienz beschreibt damit nicht den Ausnahmezustand.
Sie beschreibt den Normalbetrieb einer modernen digitalen Organisation.
Die grössten Risiken liegen häufig ausserhalb der eigenen Organisation
Mit Cloud Computing, Plattformökosystemen und Software-as-a-Service hat sich ein weiterer grundlegender Wandel vollzogen.
Kaum ein Unternehmen betreibt seine digitalen Services heute noch vollständig selbst.
Cloud Provider, spezialisierte Softwareanbieter, Managed Service Provider und externe Entwicklungspartner sind fester Bestandteil nahezu jedes digitalen Geschäftsmodells.
Dadurch verschiebt sich auch das Risikobild.
Die Stabilität eines Unternehmens hängt zunehmend von Partnern ab, auf deren operative Prozesse nur begrenzter Einfluss besteht.
Ein modernes Operating Model muss deshalb weit über die eigene Organisation hinausreichen. Lieferantensteuerung, gemeinsame Sicherheitsstandards, kontinuierliche Leistungsüberwachung und transparente Verantwortlichkeiten werden zu integralen Bestandteilen der Governance. Externe Partner sind nicht mehr lediglich Dienstleister – sie sind Teil der eigenen Wertschöpfungskette und müssen entsprechend geführt werden. Diese Integration von Partnern und Lieferanten in Governance und Service Lifecycle ist ein wesentliches Merkmal eines modernen Operating Models.
AI erweitert das Verständnis von Sicherheit
Mit Generativer AI und insbesondere Agentic AI entsteht eine weitere Dimension der Resilienz.
Bisher standen vor allem Systeme und Daten im Mittelpunkt der Sicherheitsarchitektur.
Künftig müssen auch intelligente Agenten kontrolliert gesteuert werden.
Sie greifen auf Unternehmensdaten zu.
Sie nutzen Werkzeuge.
Sie koordinieren Prozesse.
Sie treffen Entscheidungen.
Sie führen Aktionen aus.
Dadurch entstehen neue Fragestellungen.
Wie werden AI-Agenten authentifiziert?
Welche Berechtigungen erhalten sie?
Wie wird verhindert, dass sie ausserhalb ihres Verantwortungsbereichs handeln?
Wie lassen sich ihre Entscheidungen nachvollziehen?
Wie erkennt man Fehlverhalten oder Manipulation?
Informationssicherheit erweitert sich dadurch um eine neue Ebene. Sie schützt nicht mehr nur Informationen und Systeme, sondern schafft Vertrauen in die Zusammenarbeit zwischen Menschen und intelligenten digitalen Akteuren.
Transparenz wird wichtiger als Perfektion
Eine vollständig fehlerfreie digitale Organisation wird es auch künftig nicht geben.
Dafür entwickeln sich Technologien, Bedrohungen und Geschäftsmodelle zu schnell.
Entscheidend ist deshalb nicht, jede Störung zu verhindern.
Entscheidend ist die Fähigkeit, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, Auswirkungen richtig einzuschätzen und angemessen darauf zu reagieren.
Dafür benötigt eine moderne Organisation Transparenz.
Sie muss ihre Services kennen.
Sie muss ihre Abhängigkeiten verstehen.
Sie muss Risiken kontinuierlich beobachten.
Sie muss wissen, welche AI-Systeme eingesetzt werden.
Und sie muss jederzeit nachvollziehen können, warum Entscheidungen getroffen wurden.
Erst diese Transparenz schafft Vertrauen – sowohl innerhalb der Organisation als auch gegenüber Kunden, Partnern und Aufsichtsbehörden.
Resilienz wird zur Grundeigenschaft der digitalen Organisation
Vielleicht liegt genau hier der grösste Unterschied zwischen klassischen und modernen Operating Models.
Früher bestand die Aufgabe der IT darin, Systeme möglichst stabil zu betreiben.
Heute besteht ihre Aufgabe darin, eine Organisation aufzubauen, die sich trotz permanenter Veränderungen kontinuierlich anpassen kann, ohne ihre Stabilität zu verlieren.
Resilienz bedeutet deshalb nicht, Veränderungen zu vermeiden.
Resilienz bedeutet, Veränderungen sicher zu beherrschen.
Ein Next Generation IT Operating Model versteht Sicherheit und Resilienz deshalb nicht als eigenständige Disziplinen. Sie sind grundlegende Eigenschaften jeder organisatorischen Fähigkeit, jeder Plattform und jedes Wertstroms. Erst wenn Stabilität, Transparenz und Anpassungsfähigkeit untrennbar miteinander verbunden sind, entsteht eine digitale Organisation, die auch unter den Bedingungen von Cloud, AI und zunehmender regulatorischer Komplexität dauerhaft leistungsfähig bleibt.
AI verändert nicht die IT – AI verändert die Organisation
Kaum eine Technologie wird derzeit intensiver diskutiert als Künstliche Intelligenz. Unternehmen investieren in AI-Plattformen, entwickeln Pilotprojekte und suchen nach Möglichkeiten, Prozesse zu automatisieren oder die Produktivität ihrer Mitarbeitenden zu steigern. Die Diskussion konzentriert sich dabei meist auf technologische Fragestellungen: Welches Sprachmodell soll eingesetzt werden? Welche Plattform eignet sich am besten? Wo lassen sich Effizienzgewinne erzielen oder Kosten senken?
Diese Fragen sind zweifellos wichtig. Sie greifen jedoch zu kurz.
Die eigentliche Veränderung liegt nicht in der Technologie selbst, sondern darin, dass AI zunehmend Teil der Organisation wird. Erstmals entstehen digitale Akteure, die nicht nur Informationen analysieren oder Inhalte erzeugen, sondern innerhalb definierter Grenzen eigenständig handeln können. Sie planen Aufgaben, koordinieren Abläufe, treffen Entscheidungen und interagieren mit anderen Systemen. Damit verändert sich nicht nur die Art, wie gearbeitet wird. Es verändert sich das Operating Model selbst.
Über Jahrzehnte war Software in erster Linie ein Werkzeug. Anwendungen unterstützten Mitarbeitende bei der Bearbeitung von Aufgaben, während Verantwortung und Entscheidungen immer beim Menschen blieben. Mit Generativer AI beginnt sich dieses Verhältnis zu verschieben. Modelle erstellen heute Konzepte, entwickeln Software, analysieren Daten, generieren Dokumentationen oder unterstützen den Service Desk bei der Bearbeitung von Anfragen. Agentic AI geht noch einen Schritt weiter. Intelligente Agenten beschränken sich nicht mehr darauf, Empfehlungen abzugeben. Sie nutzen Werkzeuge, koordinieren Abläufe, initiieren Prozesse und führen innerhalb definierter Grenzen eigenständig Aktionen aus. Aus unterstützender Software werden damit handelnde Akteure innerhalb der digitalen Wertschöpfung.
Dieser Unterschied mag auf den ersten Blick klein erscheinen. Tatsächlich verändert er jedoch die Organisation grundlegend. Unternehmen integrieren künftig nicht einfach eine weitere Technologie, sondern einen neuen Typ von Organisationsteilnehmer.
Jeder Mitarbeitende erhält heute eine Rolle, Verantwortlichkeiten, Berechtigungen und einen klar definierten Handlungsspielraum. Genau dieselben Fragen müssen künftig auch für intelligente Agenten beantwortet werden. Welche Daten dürfen sie verwenden? Auf welche Systeme dürfen sie zugreifen? Welche Entscheidungen dürfen sie selbstständig treffen? Wann ist eine menschliche Freigabe erforderlich? Wer trägt letztlich die Verantwortung für die Auswirkungen einer automatisierten Entscheidung?
Damit wird deutlich, dass AI weit mehr ist als ein Infrastruktur- oder Softwarethema. Sie verändert Governance, Informationssicherheit, Service Management, Architektur und Risikomanagement gleichermassen. Das Operating Model muss deshalb künftig nicht nur Menschen organisieren, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen Menschen, Plattformen und intelligenten Agenten.
Diese Entwicklung verändert gleichzeitig die Rolle des Menschen. Je mehr Routinearbeiten automatisiert werden, desto stärker verschiebt sich der Schwerpunkt menschlicher Arbeit. Mitarbeitende verbringen künftig weniger Zeit mit der Bearbeitung standardisierter Aufgaben oder der Suche nach Informationen. Stattdessen gewinnen Tätigkeiten an Bedeutung, bei denen Urteilsvermögen, Kreativität, Kommunikation oder unternehmerisches Denken gefragt sind. Menschen definieren Ziele, bewerten Risiken, übernehmen Verantwortung und gestalten die Rahmenbedingungen, innerhalb derer AI ihre Stärken entfalten kann.
Gerade deshalb wird Governance wichtiger denn je. Bisher wurden Anwendungen entwickelt, getestet und produktiv gesetzt. Danach arbeiteten sie innerhalb weitgehend stabiler Rahmenbedingungen. Agentic AI funktioniert anders. Intelligente Agenten reagieren kontinuierlich auf neue Informationen, lernen aus ihrem Kontext und treffen fortlaufend Entscheidungen. Governance kann deshalb nicht mehr ausschliesslich vor der Produktivsetzung stattfinden. Sie muss den laufenden Betrieb begleiten. Berechtigungen müssen dynamisch überprüft, Aktionen kontinuierlich überwacht und kritische Entscheidungen nachvollziehbar protokolliert werden. Governance entwickelt sich dadurch von einer statischen Regelwelt zu einer aktiven Steuerungsschicht innerhalb der Organisation.
Mit AI verändert sich auch der Stellenwert von Daten. Über viele Jahre wurden Daten vor allem als Ergebnis digitaler Prozesse betrachtet. Für AI werden sie zum eigentlichen Rohstoff der Wertschöpfung. Die Qualität einer AI-Anwendung hängt unmittelbar von der Qualität der zugrunde liegenden Informationen ab. Fehlerhafte oder widersprüchliche Daten führen zwangsläufig zu fehlerhaften Entscheidungen. Data Governance wird deshalb zu einer strategischen Kernfähigkeit des Operating Models. Wer AI erfolgreich einsetzen möchte, muss seine Daten ebenso professionell steuern wie seine Anwendungen oder Plattformen.
Ebenso wichtig wird die Fähigkeit, Entscheidungen transparent nachvollziehen zu können. Es genügt künftig nicht mehr, lediglich den technischen Zustand eines Systems zu überwachen. Unternehmen müssen verstehen, welche Daten verwendet wurden, welches Modell eine Entscheidung beeinflusst hat, warum ein Agent eine bestimmte Aktion ausgelöst hat und welche Auswirkungen daraus entstanden sind. Observability entwickelt sich dadurch von einem Betriebswerkzeug zu einer zentralen Fähigkeit für Governance und Vertrauen. Transparenz wird zur Voraussetzung dafür, autonome Systeme verantwortungsvoll einsetzen zu können.
Vielleicht liegt genau hier die grösste Veränderung der kommenden Jahre. Über Jahrzehnte wurde Software als Werkzeug verstanden. AI entwickelt sich nun zu einem aktiven Bestandteil der Organisation. Sie unterstützt Menschen nicht nur bei ihrer Arbeit, sondern übernimmt zunehmend eigenständige Aufgaben innerhalb der Wertschöpfung. Damit verändert sich nicht allein die Technologie, sondern die Organisation selbst.
Ein Next Generation IT Operating Model integriert AI deshalb nicht als zusätzliche Funktion oder als weiteres IT-Projekt. Es versteht AI als neue organisatorische Fähigkeit und als aktiven Bestandteil der digitalen Wertschöpfung. Unternehmen, die diesen Wandel frühzeitig erkennen, werden AI nicht nur produktiver einsetzen. Sie werden ihre Organisation grundlegend neu gestalten – und genau darin liegt der eigentliche Wettbewerbsvorteil der kommenden Jahre.
Fazit: Nicht Agilität entscheidet über die Zukunft – sondern Readiness
Über viele Jahre galt Agilität als das wichtigste Ziel moderner IT-Organisationen.
Unternehmen sollten schneller werden. Flexibler. Anpassungsfähiger. DevOps, Scrum, SAFe und Continuous Delivery sollten genau diese Agilität ermöglichen.
Doch die Welt hat sich weiterentwickelt.
Heute genügt es nicht mehr, schnell zu sein.
Eine Organisation muss gleichzeitig sicher, resilient, compliant, transparent und vertrauenswürdig bleiben. Sie muss Cloud-Plattformen beherrschen, regulatorische Anforderungen erfüllen, Cyberrisiken steuern und künftig auch intelligente AI-Agenten sicher in ihre Wertschöpfung integrieren.
Geschwindigkeit allein reicht dafür nicht mehr aus.
Deshalb braucht es einen neuen Begriff.
Readiness.
Readiness beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, jederzeit bereit zu sein – bereit für Veränderungen, bereit für neue Technologien, bereit für regulatorische Anforderungen, bereit für Krisen und bereit für kontinuierliche Innovation.
Readiness geht damit deutlich weiter als Agilität.
Agilität beantwortet die Frage:
Wie schnell können wir uns verändern?
Readiness beantwortet die wichtigere Frage:
Sind wir überhaupt in der Lage, Veränderungen dauerhaft erfolgreich zu bewältigen?
Eine wirklich leistungsfähige Organisation kann beides.
Sie kann schnell handeln und gleichzeitig Risiken kontrollieren.
Sie kann Innovation beschleunigen und dennoch Stabilität gewährleisten.
Sie kann AI einsetzen, ohne die Kontrolle zu verlieren.
Sie kann Entscheidungen dezentral treffen und trotzdem einheitlich gesteuert werden.
Genau diese Fähigkeit entsteht nicht zufällig.
Sie entsteht durch ein Operating Model, das Governance nicht als Bürokratie versteht, sondern als intelligentes Steuerungssystem. Durch Wertströme, welche Strategie, Entwicklung und Betrieb zu einem kontinuierlichen Fluss verbinden. Durch Plattformen und organisatorische Capabilities, welche Wiederverwendung und Skalierbarkeit ermöglichen. Durch integrierte Sicherheit und Resilienz, welche Stabilität auch unter veränderten Bedingungen gewährleisten. Und durch Menschen, die gemeinsam mit intelligenten AI-Agenten Verantwortung für die digitale Wertschöpfung übernehmen.
Vielleicht ist genau das der eigentliche Paradigmenwechsel.
In den vergangenen zwanzig Jahren haben Unternehmen versucht, agiler zu werden.
In den kommenden zwanzig Jahren werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die readier sind.
Readiness wird damit zur neuen Kernfähigkeit der digitalen Organisation.
Nicht als Ersatz für Agilität.
Sondern als deren Weiterentwicklung.
Denn Agilität beschreibt die Fähigkeit, sich zu bewegen.
Readiness beschreibt die Fähigkeit, jederzeit handlungsfähig zu bleiben.
Und genau das ist letztlich die Aufgabe eines Next Generation IT Operating Models.
Es schafft nicht einfach eine bessere IT.
Es schafft eine Organisation, die bereit ist für alles, was als Nächstes kommt.
Fazit: Die Zukunft gehört den Organisationen mit der höchsten Readiness
Über viele Jahre galt Agilität als das wichtigste Ziel moderner IT-Organisationen. Unternehmen sollten schneller werden, flexibler agieren und Veränderungen rascher umsetzen. Methoden wie Scrum, DevOps oder SAFe haben diese Entwicklung massgeblich geprägt und einen wichtigen Beitrag dazu geleistet, die IT beweglicher und kundenorientierter zu machen.
Doch die Welt hat sich weiterentwickelt.
Heute genügt es nicht mehr, Veränderungen schnell umzusetzen. Unternehmen müssen gleichzeitig Cyberangriffe abwehren, regulatorische Anforderungen erfüllen, komplexe Cloud-Ökosysteme steuern, AI verantwortungsvoll einsetzen und jederzeit eine hohe Verfügbarkeit ihrer digitalen Services gewährleisten. Geschwindigkeit allein ist kein Wettbewerbsvorteil mehr. Im Gegenteil: Wer schnell handelt, ohne Governance, Transparenz oder Resilienz sicherzustellen, erhöht das Risiko von Fehlentscheidungen und Kontrollverlust.
Deshalb braucht es aus meiner Sicht einen neuen Begriff.
Readiness.
Readiness beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen schnell, sicher, resilient und wirksam umzusetzen – unabhängig davon, ob sie durch Business, Technologie, Regulierung oder Künstliche Intelligenz ausgelöst werden.
Readiness geht damit deutlich weiter als Agilität.
Agilität beantwortet die Frage:
„Wie schnell können wir uns verändern?“
Readiness beantwortet die entscheidendere Frage:
„Sind wir jederzeit in der Lage, Veränderungen erfolgreich zu bewältigen?“
Eine Organisation mit hoher Readiness verbindet scheinbare Gegensätze. Sie kann Innovation beschleunigen und gleichzeitig Risiken beherrschen. Sie kann AI produktiv einsetzen, ohne die Kontrolle zu verlieren. Sie kann Entscheidungen dezentral treffen und dennoch einheitlich gesteuert werden. Sie kann sich kontinuierlich verändern, ohne ihre Stabilität einzubüssen.
Genau diese Fähigkeit entsteht nicht zufällig.
Sie entsteht durch ein Operating Model, das Governance nicht als Bürokratie versteht, sondern als intelligentes Managementsystem. Durch integrierte Wertströme, welche Strategie, Entwicklung und Betrieb zu einem durchgängigen Service Lifecycle verbinden. Durch Plattformen und organisatorische Capabilities, welche Wiederverwendung, Standardisierung und Skalierbarkeit ermöglichen. Durch Sicherheit und Resilienz, die nicht nachgelagert prüfen, sondern von Anfang an Bestandteil jeder digitalen Fähigkeit sind. Und schliesslich durch eine Kultur, in der Menschen, Daten und intelligente AI-Agenten gemeinsam Verantwortung für die digitale Wertschöpfung übernehmen.
Vielleicht liegt genau hier der eigentliche Paradigmenwechsel.
In den vergangenen zwanzig Jahren haben Unternehmen versucht, agiler zu werden.
In den kommenden zwanzig Jahren werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die readier sind.
Readiness wird damit zur neuen Kernfähigkeit der digitalen Organisation. Nicht als Ersatz für Agilität, sondern als deren konsequente Weiterentwicklung. Agilität beschreibt die Fähigkeit, sich schnell zu bewegen. Readiness beschreibt die Fähigkeit, unter allen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben.
Genau das ist die Aufgabe eines Next Generation IT Operating Models.
Es schafft nicht einfach eine moderne IT. Es schafft eine Organisation, die bereit ist für das, was morgen kommt.
Readiness ist die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen schnell, sicher, resilient und wirksam umzusetzen – unabhängig davon, ob sie durch Business, Technologie, Regulierung oder Künstliche Intelligenz ausgelöst werden.
Ich bin überzeugt, dass dies zur zentralen Managementfähigkeit der kommenden Jahre wird. Technologien werden sich weiterentwickeln. Regulatorische Anforderungen werden zunehmen. AI wird zunehmend Teil unserer Organisationen werden. Der entscheidende Wettbewerbsvorteil wird deshalb nicht darin liegen, wer die modernste Technologie besitzt, sondern wer seine Organisation am besten darauf vorbereitet hat, mit Veränderungen umzugehen.
Readiness ist damit mehr als ein neues Schlagwort. Es ist das Leitprinzip eines Next Generation IT Operating Models – und vielleicht der wichtigste Erfolgsfaktor für die digitale Organisation der Zukunft.