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Outsourcing – nur nicht die Kontrolle verlieren!

Veröffentlicht am von ISO 20000, IT Governance, ITIL

„Outsourcing a mess is an outsourced mess“! Viele Organisationen welche ihre IT oder Teile davon ausgelagert haben, können ein Lied davon singen. Mit dem Outsourcing werden Probleme nicht zwingend gelöst – oft höchstens verlagert. Kostengünstiger wird es in den seltensten Fällen.

Dies soll nun nicht ein Beitrag gegen das Sourcing allgemein sein. Nein, viel mehr geht es darum, Organisationen zu sensibilisieren, ihre Sourcing-Strategie sorgfältig zu überprüfen,  zu planen und zu pflegen. Wenn ein CEO existentiell abhängig von der Verfügbarkeit und Weiterentwicklung der IT Services ist, sollte er nur klar abgrenzbare Funktionen auslagern – die Verantwortung muss immer bei ihm bleiben. Das heisst im Klartext,  dass  die Managementkontrolle über den Sourcing-Partner im eigenen Unternehmen bleiben muss, um  nicht eine einseitig existentielle Abhängigkeit von einem externen Unternehmen zu riskieren, auf dessen Entwicklung und Bestehen kein oder nur beschränkt Einfluss genommen werden kann.

Folgende Kontroll-Fragen können als Orientierungshilfe herangezogen werden:

  1. Hat die interne Organisation die  Kenntnis und die Kontrolle über den  Input der Service Management Prozesse? Das heisst am Beispiel des Incident Prozesses: weiss die interne Organisation, wie und durch wen dieser Prozess angestossen wird – und hat sie Einfluss und genügend Kontrolle?
  2. Hat die interne Organisation Kenntnis über den Output der Prozesse und ist sie selber Nutzniesser dieser Prozess-Ergebnisse, respektive führt sie die Interpretationen und Entscheidungen auf Basis dieses Outputs  selber aus? Am Beispiel des  Capacity Management Prozesses erläutert heisst dies, dass kostenwirksame Kapazitätserweiterungen aufgrund von Performance-Messungen nur durch die interne Organisation veranlasst werden darf – und  nicht durch den externen Partner, welcher die Infrastrukturen hostet.
  3. Ist die interne Organisation zuständig für Definition und Durchführung der Prozess- und Service-Metriken. Darin eingeschlossen sind die Festlegung der Messmethoden, Messpunkte und Messhäufigkeiten.
  4. Ist die interne Organisation in der Lage, für jeden Prozess einen objektiven Nachweis zu erbringen, dass sie die Verantwortung der Prozess-Funktionalität innehat? Gerade diese Anforderung ist im Rahmen eines Outsourcings zu überprüfen, weil die Delegation dieser Verantwortlichkeiten oft Grund einer externen Auslagerung war.
  5. Ist die interne Organisation für die Definition, das Messen und Überprüfen der Prozess- und Service Verbesserungen selber zuständig? Für sämtliche Prozesse und Services müssen die Verbesserungsmassnahmen in der Verantwortung des Unternehmens bleiben, um auch wirklich sinnvolle und wirtschaftliche Optimierungen anzustossen.

Je transparenter die Verantwortlichkeiten beider Seiten sind, desto weniger Überraschungen müssen in Kauf genommen werden. Das heisst nicht zwingend, dass die Sourcing-Strategie gescheitert ist – aber sie wird in aller Regel um einiges teurer.

Eine erfolgreiche Outsourcing-Strategie erfolgt normalerweise in folgenden 4 Stufen:

Stufe 1: Desicion Making: Die Machbarkeit einer Sourcing-Strategie muss auf Basis folgender Kriterien nachgewiesen werden:

  • Business Case für das Oursourcing
  • Service-Paketisierung und damit Kopplung von Funktionen und Prozessen mit klarer Definition der Schnittstellen, Kommunikationswege und -Medien
  • Sind die internen Kapazitäten zur Durchführung des Outsourcings vorhanden? (- oder überlasse ich das Heft dem neuen Partner?)
  • Sind die internen Kapazitäten zur Kontrolle und Überwachung des Outsourcings vorhanden?
  • Wie gehen wir mit gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen um (SOX,  Basel II, IKS)? – Sind wir bereit, Geschäftsdaten extern zu vergeben und wie ist der Datenschutz gewährleistet?

 Stufe 2: Supplier-Selection: Der Sourcing-Partner muss sorgfältig evaluiert werden. Die Anforderungen müssen detailliert aufgelistet und im Rahmen eines Request-For-Proposals (RFPs) an potentielle Anbieter verschickt werden. Mittels Due Dilligence Verfahren wird schlussendlich der geeignetste Partner auserwählt. Der ursprüngliche Business Case muss hierzu immer wieder verifiziert werden.

Stufe 3: Transition: Nachdem die Verträge unterschrieben sind, geht es um die Lieferung der Service-Leistungen durch den neuen Sourcing-Partner. Dabei sind zwei Schritte zu unterschieden:

  • Transfer: das Übergeben der Asssets, Verträge,  Lizenzen und allenfalls auch der Mitarbeiter an die neue juristische Einheit. Dies muss in einem gemeinsam abgestimmten Prozess zwischen Sourcing-Partner und internern Organisation erfolgen. Ein strikt überwachtes Risikomanagement ist hier unerlässlich
  • Transformation: Die Umsetzung des eigentlichen Sourcing-Entscheides muss hier vollzogen werden: Die Überführung der „as-is“-Services in den „future-mode“. Gilt es einfach einen organisatorischen Transfer durchzuführen, oder sollen Kosten- und/oder Qualitäts-Ziele erreicht werden?

Stufe 4: Contract Completion: Der Lifecycle des Vertrages endet mit dessen Erfüllung. Dieser kann jedoch laufend verlängert oder erweitert werden.  Wichtig hierzu ist, dass die interne Organisation einen ausgeprägten Supplier Management Prozess eingerichtet hat und die Leistungen des Service Providers laufend hinsichtlich Vertragserfüllung überwacht, kontrolliert und Leistungstrends analysiert.

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