IT Balanced Scorecard mit ITIL - auf Basis Goalcascde von COBIT

Raus aus den Prozess-Silos: ITSM muss zum Treiber für Business Value werden

Prozesse und Prozesslandkarten gehören zum Selbstverständnis der ITSM-Gemeinde. Die Prozesse von ITIL® haben es geschafft, aus der Dunstwolke «IT-Betrieb» so etwas wie Struktur und Orientierung zu geben. Wer dies einmal verinnerlicht hat, für den sind die Prozesse heilig geworden. Jeder Prozess gehört an seinen Platz und hat eine wichtige Mission innerhalb von ITSM zu erfüllen. Wenn ein Prozess aus der Reihe tanzt, dann droht das ganze ITSM-Gebilde in sich zusammen zu fallen.

Und sie dreht sich doch – die IT-Weltkugel. Neue Technologien und damit verbunden auch neue Methoden überrollen regelrecht die IT-Organisationen und bringen fest gefahrene Denkmuster arg ins Wanken. Insbesondere mit DevOps werden liebgewonnene Prozesse wie Change, Release und Deployment Management urplötzlich in Frage gestellt, was ITSM im innersten zu erschüttern droht. Das Ende von IT-Operations wird nicht selten prophezeit.

Etwas Bestechendes hat die DevOps-Bewegung jedoch schon. Sie ist viel konsequenter auf das Ziel fokussiert, dem Business einen echten Mehrwert liefern zu wollen: Schneller, besser und billiger. Der Mehrwert wird sozusagen zum Programm erklärt und der gesamte Wertefluss, von der Idee bis zur Auslieferung hat sich diesem Wertestrom auszurichten. Alles, was sich diesem Paradigma in den Weg stellt, gilt auszuräumen. Nun ist der «Flow» heilig und muss schnell und automatisiert abgewickelt werden. Jede manuelle Checkliste, jede Diskussion und jeder Medienbruch wird zur Blockade und schadet letztlich dem angestrebten Business-Value.

Damit wird eine regelrechte Sinnkrise bei den Verfechtern der Prozesse ausgelöst. Die Daseinsberechtigung ist in Gefahr und doch ist man von der Notwendigkeit der Kontrollen im Prozess felsenfest überzeugt. Man kann doch nicht allen Ernstes die geschaffene Ordnung im IT-Betrieb den kreativen Entwicklern einfach so überlassen.

Die Wächter der ITSM-Prozesse sind sich oftmals selber im Wege. Sie stecken in der Prozess-Falle fest und haben den Blick fürs Ganze aus den Augen verloren. Der Prozess hat einen klaren Anfang und ein klares Ende. Was vorher passiert, respektive nachher erfolgt, ist nicht in der Verantwortung und daher auch nicht im primären Interesse. Und genau hier liegt das Problem. IT Service Management ist mehr als die Summe der Prozessleistungen. Denn auch ITSM will dem Business einen Mehrwert liefern. Und ja, das soll schnell, stabil und kostengünstig erfolgen. Dieser Blick geht in den einzelnen Prozessen vielfach verloren. So kann es passieren, dass zwar einzelne Prozesse in sich optimal funktionieren – aber in der Gesamtbetrachtung zum Serviceergebnis nicht wirklich einen Mehrwert liefern.

Es täte der ITSM-Gemeinde gut, von den agilen Prinzipien von DevOps zu lernen und sich zu eigen machen. Eines dieser Prinzipien ist «Shift Left», welches besagt, dass Kontrollen und Qualitätschecks nach Links – respektive früher in den Entwicklungsprozess verschoben werden soll. Der Fokus liegt auf der «Verhinderung der Probleme» und nicht primär auf der «Entdeckung», welche in den Fängen der ITSM-Prozesse hängen bleiben. Wenn sowohl die Entwickler wie auch IT-Operations die gleichen Ziele haben, dann muss es im Interesse der IT-Operations liegen, alle Kontrollen, welche für den Betrieb notwendig sind, nach Links zu schieben und den Entwicklern sowie den automatischen Tests zur Sicherstellung auferlegen. Das braucht Vertrauen auf beiden Seiten.

IT-Operations muss nun ebenfalls dazu beitragen, den «Flow» zu beschleunigen. Sie müssen auch lernen, zu automatisieren – sei dies in der Bereitstellung von Infrastrukturen, Datenbanken oder deren Überwachung. Dabei müssen sie auch von den Entwicklern lernen, wie man Automatisierungsskripte entwickelt und wie man deren Versionierung in den Griff bekommt. Er muss aber vor allem lernen, sich aus dem «Flow» weg zu bekommen, damit er nicht als Hindernis gilt. So wie die Entwickler lernen müssen, wie Kontrollen in ihren Lösungen implementiert werden, so müssen IT Operations Spezialisten zu «Tool Maker» werden und den Beitrag zur Tool-Chain end-to-end leisten. Ein gutes Beispiel dazu hat Rob England, the ITSkeptic in seinem Blog beschrieben: «Get out of the way».

Gap in Tool-Chain

Gap in Tool-Chain

IT Service Management ist und bleibt relevant. Nur werden wohl die Ziele etwas anders erreicht, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Prozesse werden ihre Bedeutung nicht verlieren – sie werden jedoch die Basis für Standardisierung und Automatisierung legen. Prozesse können konkurrenzierende Methoden verfolgen, wie beispielsweise Incident und Problem Management. Letztlich gilt es aber immer die übergeordneten Ziele im Auge zu behalten. Nicht nach dem Motto «Operation gelungen, Patient gestorben» soll gearbeitet werden, sondern nach dem Motto: Value to business. Das Zielkaskaden-System von COBIT® 5 habe ich zu Nutze gemacht, und die generischen IT-Ziele mit den ITIL® Prozessen gemappt. Wichtig ist nun, eine Zielpriorität mit dem Business zu vereinbaren und damit die notwendigen Indikatoren zu erhalten, wo der Schwerpunkt in der Mehrwert-Generierung liegt – und welche Prozesse am ehesten dazu beitragen können. Nur so kann ITSM seine Bedeutung behalten und den Beitrag zum Value Chain unterstreichen.

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