Mit Service Portfolio wurde uns durch ITIL® V3 ein wundersames Instrument in die Hände gelegt, welches dem CIO das Verständnis und damit die Hebelwirkung zwischen Business-Nutzen und IT Investitionen ermöglicht. Nur – es ist wie mit jedem neuen Tool: “A Fool with a tool is still a fool“.
Wie ein Service Katalog zu verstehen und einzusetzen ist, leuchtet bald einmal ein, wenn man einmal erkannt hat, wie einfach und direkt mit einem solchen Instrument mit dem Business über Leistungen der IT diskutiert werden kann. Aber ein Service Portfolio ist irgendwie zu abstrakt – irgendwie eine Kombination von Projektportfolio mit Service Katalog? Das will irgendwie nicht richtig zusammen passen. Das sind doch auch zwei verschiedene Welten?
Wie werden heute IT Investitionen entschieden? Nun – da gibt es klassisch die heisse Phase der Budgetplanung. Jede Idee, welche diese Phase überlebt, wird in aller Regel auch umgesetzt. Gut – heute kann man auch da noch nicht sicher sein, weil es bereits üblich geworden ist, mindestens zweimal im Jahr die Budgets zu durchleuchten und alle noch offenen Posten zu hinterfragen.
Im Vorfeld wird schon auch mit dem Business diskutiert, was denn so anfällt. Und in der IT Infrastruktur werden Umfragen gemacht, welche Ausbauten anstehen. Ich nenne das die Zeit des Christbaum-Schmückens. Der Baum ist in aller Regel überhäuft und das verfügbare Budget reicht bei weitem nicht, alle Wünsche zu erfüllen. Es geht nun um den Kampf, was letzlich unter dem Baum zum Liegen kommt.
Relativ sicher fühlt sich der, welcher laufende Verträge zu erfüllen hat und daher das Geld bereits verpflichtet ist. Schlau ist der, welcher seine Budgetposten möglichst früh bereits verplichtet hat mit sogenannten “letters of intent”. Auf der Kippe stehen immer die neuen Projekte oder Anpassungen an bestehenden Systemen, welche möglicherweise einen effizientere und damit kostengünstigere Betrieb ermöglichen. IT Verantwortliche der Budget-Posten feilschen um diese Gelder, die es zu verteidigen gilt (als ob es ihre eigenen wäre). Wer sich damit durchsetzen kann gewinnt, wer seine Argumente nicht überzeugend darlegt, verliert.
Hand aufs Herz, das kann es ja nicht wirklich sein, oder? Wer würde schon sein eigenes Geld auf diese Weise einsetzen. So läuft es aber in vielen Organisationen ab, genauso.
Was läuft hier also falsch? Es ist ja keine böse Absicht im Spiel. Es zeigt einfach das Unvermögen der Organisationen, Investitionen im Lichte des Business Nutzens zu verstehen. Wenn ein Unternehmen in eine neue Verarbeitungsanlage investiert, so leuchtet jedem ein, dass die Investitionskosten mit den zu erwartenden Produktionenleistungen verglichen werden. Wenn es sich rechnet und wenn auch das Risiko einigermassen abschätzbar ist, wird man der Investition zustimmen. Die Anlage wird auch permanent im Auge behalten, inwieweit sie die Produktions-Anforderungen erfüllt. Die Investitionen werden über die Zeit abgeschrieben und Unterhaltsinvestitionen werden getätigt, wenn sich der Nutzen weiterhin aufrechterhalten kann und keine Ersatzlösung in Frage kommt.
Obwohl die meisten Unternehmen mehr und mehr in die IT Technologie investieren, hinterfragen die Businessverantwortlichen oft deren tatsächlichen Wert. Das führt dazu, dass der dominierende Fokus in der Steuerung der IT-Kosten mündet, anstelle zu verstehen, wie die Rolle der IT einen konkreten Nutzen für das Business generieren kann. Wen der Wert nicht erkannt wird, dann ist jeder Preis zu hoch. Was liegt also näher, als an der Kostenschraube zu drehen? Und wenn die IT es tatsächlich schafft, dass sie trotz weniger Budget die gleiche Leistung zu erbringen vermag, dann hat sie soeben den Tatbeweis erbracht, vorher nicht effizient genug gewesen zu sein. Da frag ich mich als Business-Verantwortlicher: liegt da nicht noch mehr Sparpotential in der IT?
IT Organisationen müssen lernen, wie man den Spiess umdreht. Klar, kann und muss man immer auch intern optimieren. Man muss aber auch aufzeigen können, dass der Preis gerechtfertigt ist und dass sich die Investitionen rechnen. Was liegt also näher, diese Investitionen aus Sicht des der Produktivität – des wirklichen Nutzens für das Business zu managen?
Als CIO muss ich aber zunächst die Hausaufgaben machen. Ich muss die IT-Produktionsanlage aus Sicht des Businessprozesses sehen und verstehen können. Ich muss wissen, welche Leistungen nun genau in welche „Anlage“ einfliesst und damit für den jeweiligen Nutzen zugerechnet werden kann. Diese „Anlagen“ entsprechen den IT-Services, welche aus Anwendungen, Infrastrukturen, Operations- und Supportleistungen bestehen und deren Zusammensetzung ich verstehen muss, um die Kosten ableiten zu können.
Die Investition in IT Services ist aus dieser Sicht nichts anderes als eine Investition in eine Produktionsanlage. Es ist eine Infrastruktur mit Funktionalitäten, welche die Produktion der Businessprozesse unterstützen und automatisieren. Sie ist zwar nicht so stabil wie die Fabrikanlagen und braucht auch ständig Pflege und Support (das Business hat sich daran gewöhnt, dass die IT-Anlage ein wenig fragil ist und zwischendurch auch mal nicht funktioniert) – aber letztlich gehört die IT zur Infrastruktur-Ausstattung des Unternehmens.
Das Service Portfolio ist nun eine Art Inventarisierung sämtlicher IT-Investitionen respektive IT Services, welche einerseits einen erwarteten Nutzen oder Produktionsleistung aufweisen und andererseits Kosten verursachen. Nur Investitionen, welche sich aus Sicht des Business auch rechnen, sprich mehr Nutzen stiften als Kosten auslösen, haben eine Berechtigung, im Portfolio zu bleiben.
Aus dieser Betrachtung hat es drei wesentliche Kategorien von Investitionen, die unterschieden werden können:
- IT Services, welche bereits im Betrieb sind und dem Business zur Verfügung stehen. Dies entspricht dem Service Katalog
- IT Services, welche sich in der Entwicklung befinden. Die sogenannte Service Pipeline
- IT Services, welche nicht mehr aufrechterhalten werden sollen, aber aus Support- oder sonst welchen Gründen weiterhin betrachtet werden müssen. Die zurückgezogenen Services
Mit unternehmerischem Gespür und in ständigem Kontakt mit dem Business muss der Business Case eines jeden Services – auch derer die sich erst in Entwicklung befinden – auf den Nutzen und die Geschäftsprozess-Unterstützung untersucht werden. Jede Investition muss sich rechnen. Die Nutzensicht verändert sich, genauso sich das Business verändert und entwickelt. Und daher ist gerade in der Budgetplanung wichtig, diese Kalkulation gemeinsam mit dem Business durchzuführen.
Die Argumentation für eine Investition respektive einen Budgetposten muss also ausschliesslich aus der Optik des Business-Nutzens erfolgen. Gerade auch Investitionen in Basis Infrastrukturen wie Netzwerke, Server, oder Datenbanken welche ja von allen Services irgendwie mit genutzt werden, müssen in ihrer Beanspruchung auf die Services kalkuliert werden. Keine Kosten sind aufgezwungen – jede Position kann und muss hinterfragt werden. Wenn es keine Alternativ-Lösungen gibt, so muss sich letztlich das Business fragen – und auch entscheiden, ob sich das Geschäft mit diesem IT Services überhaupt noch rechtfertigen lässt. Das kann nur das Business tun – niemals die IT aus eigenem Ermessen.
Und die Qualität des Services hinsichtlich Verfügbarkeit und Performance schlägt sich ebenfalls immer in Investitionen nieder. Auch das Vermeiden von Risiken oder Sicherstellen von Sicherheitsanforderungen durch Schutzmassnahmen ist hier als Nutzenstifter zu verstehen das auschliesslich dem Unternehmen zu gute kommt.
Es versteht sich daher auch von selbst, dass gerade bei Investitionen in neue IT Services die Total Cost of Ownership Betrachtung zwingend ist. Also nicht bloss die Beschaffungs- und Herstellungskosten sind zu berücksichtigen, sondern gerade auch die Betriebs-, Unterhalts- und Supportkosten. Dies sind die massgebliche Kostenfaktoren, um welche es dem erwarteten Nutzen gegenüberzustellen gilt.
Und wenn sich eine Investition für einen IT Service nicht mehr rechnet, dann muss diese abgebaut werden – das scheint dann auch logisch. Idealerweise zeichnet sich dies mit vorausschauender Investitionspolitik rechtzeig ab, damit kein abruptes Ende entschieden werden muss und Ressourcen ungenutzt verbleiben.
Ein Service Portfolio ist also aus Sicht des Business ein Portfolio sämtlicher IT Investitionen, welche sich das Unternehmen leistet, um seine Geschäftsprozesse optimieren zu können. Als zuständiger Service Portfolio Manager trägt man eine gewaltige Verantwortung – vor allem wenn das Business eine gewinnbringende Performance erwartet. Aus dieser Sicht muss der Budget-Prozess schon ziemlich von der Vorgehensweise wie eingangs beschrieben unterschieden werden. Und das Business muss selber Hand anlegen. Es gehört in die Anlagepolitik des Unternehmens, wo und wie investiert wird.
Das Service Portfolio muss also gemanagt werden. ITIL hat dazu den Service Portfolio Management bereits in der Phase Service Strategy positioniert. Folgende Fragestellungen sind in diesem Prozess zentral:
- Warum sollte ein Kunde diesen Service kaufen?
- Warum sollte ein Kunde diesen Service von uns kaufen?
- Was ist das Preis- und Verrechnungsmodelle?
- Was sind unsere Stärken und Schwächen, unsere Prioritäten und unsere Risiken?
- Wie sollen unsere Ressourcen und Fähigkeiten zugewiesen werden
Sämtliche Änderungen am Portfolio werden durch Richtlinien und Verfahren gesteuert. Damit repräsentiert das Service Portfolio die Fähigkeit und Bereitschaft des Service Providers auf Anforderungen des Kunden reagieren zu können und Services zu liefern.
Ach ja – da war noch das mit den Hausaufgaben. Die gilt es natürlich noch zu erledigen, bevor man überhaupt die Chance bekommt, die Kosten eines Services zu ermitteln. Ein Service Asset und Configuration Management mit einem Configuration Management System ist bereits ein guter Anfang. In einem meiner letzten Blogs bin ich bereits darauf eingegangen: “Configuration Management – die ungelöste Baustelle des CIOs“.
Lesen Sie dazu auch den Beitrag Val IT, das COBIT-Framework zu Mehrwert Generierung.