Agile - Lean Teams

Hybrid Service Management – Agile und Lean auf Basis von IT4IT™

Es ist paradox. Über Jahre wurden IT-Organisationen auf Effizienz getrimmt und jeglichem Speck mit einer Sparübung nach der anderen zu Leibe gerückt. Innovation ist gänzlich auf der Strecke geblieben, weil für Experimentieren schlicht keine Mittel mehr zur Verfügung stehen. Jeglicher Verschwendung galt es den Kampf anzusagen. Variationen in den Abläufen waren verpönt.  «Lean» war das Modewort zur Demonstration schlanker und zielführender Prozesse. Das kam insbesondere beim Business sehr gut an.

Nun soll plötzlich alles anders sein. Die starren Abläufe und die «Dienst nach Vorschrift» – Mentalität sollen einer offenen und vor allem dynamischeren Kultur weichen. «Agil» ist der Begriff der Stunde. Sobald man das Prädikat «agil» dem Prozess oder Produkt anfügt, versprüht man automatisch den aktuellen Zeitgeist und positioniert man sich in erster Linie weit weg von den starren und bürokratischen Abläufen. Auch dies kommt nun beim Business wiederum sehr gut an.

Sind nun Lean und Agile sich gegenüberstehende Philosophien wo man sich als Organisation entscheiden muss: Entweder kostenoptimiert mit Lean-Ansatz oder der Dynamik des Business gehorchend mit agiler Methode eine IT zu betreiben? Geht das eine nicht ohne das andere?

Um es gleich vorwegzunehmen: es muss gemeinsam gehen! Es muss schneller, besser, stabiler und auch noch kostengünstiger werden, um in Zukunft bestehen zu können. Wir müssen aufhören, zu glauben, das eine gehe nur auf Kosten des anderen. Wir müssen in der IT endlich damit anfangen, uns auf den Wert, den «Value» zu konzentrieren, den wir schaffen wollen. Aber anstelle uns klar zu werden, was der Wert für das Business ist, unterhalten wir uns viel lieber mit Prozessen und Methoden. Das Ziel, was wir damit erreichen wollen, verlieren wir völlig aus den Augen. Das IT Management will zwar Prozesse und agile Methoden eingesetzt wissen, ist jedoch nicht in der Lage, die Erwartungen an die IT-Services über diese Instrumente zu steuern.

Während das IT Management oft versucht, starre Prozesse und Abläufe bei allen Teams durchzusetzen, sind bei den Methoden von Lean IT und Agile die selbstorganisierenden Teams im Vordergrund. Das kontinuierliche Verbessern der Abläufe und das ständige Reagieren auf veränderte Anforderungen setzt eine regelmässige Reflektion und Feedbackkultur voraus. Agile und Lean-IT bilden gemeinsam das hybride Service Management Konzept der Zukunft.

Agile - Lean Teams

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Value Stream Mapping  

Um ein Unternehmen optimal mit IT Leistungen zu unterstützen, muss deren Wert für das Business zuerst genau verstanden werden. Es muss klar begriffen werden, wie die IT zur Performance des Business beitragen soll und was ausschlaggebend für diesen Erfolg dabei ist. Sind es die Funktionalitäten, die Stabilität, die Flexibilität, die Gewährung der Daten-Sicherheit oder vielleicht ganz andere Aspekte, welche massgebend für das Unternehmen und dessen Geschäftsprozesse sind? Das Erschreckende heute in vielen IT-Organisationen ist, dass dies gar nicht bekannt ist und dass man sich auch nicht ernsthaft darum kümmert. Der viel beschriebene Graben zwischen Business und IT kommt nicht von ungefähr.

Was der Wert des IT-Service ist und wie sich die Werteströme zusammensetzen, muss daher als erstes analysiert werden, bevor eine Optimierung auch nur im Ansatz wirklich Sinn ergibt. «Value Stream Mapping» ist dabei ein ideales Werkzeug, um den gesamten Wertefluss erfassen zu können. Letztlich ist dies sowohl für den Lean-IT Ansatz genauso wichtig, wie für agile Service-Entwicklung.

Um den Wertefluss in seiner Ganzheit zu verstehen, werden folgende Fragen systematisch aufgearbeitet:

  • Was für Aktivitäten werden durchgeführt?
  • Wer führt diese Aktivitäten durch? Wie viel Zeit wird dafür aufgewendet?
  • Was ist dabei der Erfolg – und wie viel Nacharbeit muss im Durchschnitt geleistet werden?
  • Welche Werkzeuge sind notwendig, um die einzelnen Schritte durchzuführen? Welchen Input braucht es sonst noch dazu?
  • Wie viele Einheiten sind «in Arbeit» bei den jeweiligen Aktivitäts-Schritten?
  • Wie gross ist der Backlog, welcher auf Abarbeitung wartet? Wie werden diese priorisiert und geplant? Wie lange dauert dies in aller Regel?
  • Wie lange dauern die Schritte? Was ist dabei eigentliche Arbeitszeit und was ist Durchlaufzeit oder Vorlaufzeit?

Wenn es um Wertströme geht, wird der gesamte Flow – von der Idee bis zur Auslieferung – betrachtet. Hierzu können verschiedene Funktionen und Prozesse involviert werden. Man schaut also nicht bloss den einzelnen Teilablauf an, sondern den gesamten Fluss: von der Strategie zum Portfolio, von den Anforderungen zur Fertigstellung, vom Service-Request zur Bereitstellung und vom Erkennen bis zum Lösen von Störungen und Fehlern.

IT4IT™ als Basis für ein hybrides Service Management

Wenn man heute die innerbetriebliche Organisation und Abläufe untersucht, stellt man sehr schnell fest, dass kein gemeinsamer Wertefluss definiert und gelebt wird. Jede Abteilung von der Strategiefindung zum Programm-Management, den Projekten und Entwicklungsabteilungen, dem IT-Engineering und dem Betrieb arbeitet jedes Team mit einer Vielfalt von Werkzeugen und Tools mit eigenen Datenbeständen und eigenen Prozessen. Die Informationen sind nicht durchgängig und werden von Team zu Team nach jeweils eigenen Vorstellungen neu aufbereitet. Von Durchgängigkeit keine Spur. Dass das, was in der Strategie ausgedacht wurde, letztlich auch dem entspricht, was im operativen Betrieb an das Business ausgeliefert wird, ist – wenn wundert’s – selten die Realität.

Mit den neuen Cloud-Sourcingmodellen wird die Situation noch um einiges komplexer. Die Erwartungen an die Dynamik nimmt noch weiter zu – der Austausch an Management-Informationen jedoch immer aufwendiger.

Um all diese Anforderungen nach «Besser, schneller, sicherer und billiger» erfüllen zu können, reichen gleiches Wording und Best Practices wie ITIL und COBIT nicht mehr aus. Zu gross ist der Interpretationsspielraum bei den Implementierungen. Um sich auf Daten und Schnittstellen verlassen zu können, braucht es ein konkretes Referenzmodell, wie Werteströme ablaufen und wie auf verlässliche Daten zugegriffen werden kann. Man stelle sich das einmal vor: es besteht ein innerbetriebliches Datenmodell, das den ganzen Werte-Flow von der Strategie über die Umsetzung bis hin zur Auslieferung der IT-Services abbildet. Alle Funktionen und Teams greifen mit ihren Werkzeugen auf diese Daten zu und jeder kann sich auf die Informationen verlassen. Sogar externe Partner bewirtschaften Teile dieses Datenmodells für Leistungen, die ausgelagert wurden.

IT4IT Value Chain

IT4IT Value Chain

Genau hier setzt IT4IT mit seiner Referenzarchitektur für die innerbetriebliche IT an. Viele Tool-Hersteller springen derzeit auf diesen Zug auf und es kann sehr schnell damit gerechnet werden, dass eine Kompatibilität zu IT4IT eine Grundvoraussetzung für die Zukunft bildet. Wenn Daten und Informationen im Wertefluss durchgängig und integer sind, dann sind agile und lean IT Prozesse auch tatsächlich umsetzbar. Solange jedoch Schnittstellen, Umschichtungen, Transformationen und Interpretationen zwischen beteiligten Teams Realität sind, werden Verschwendung und Starre Prozesse nie ganz ausgerottet werden. IT4IT wird die Basis für ein hybrides Service Management bilden.


 

3 Comments
  • Peter Bergmann

    18. July 2016 at 05:54

    Lieber Martin,

    du hast die Situation in den IT-Organisationen recht treffend dargestellt und ganz nach meinem Geschmack, immer mal wieder überzeichnet. „Lean = Dienst nach Vorschrift“ klinkt schon nach deutscher (IT)-Beamtenmentalität. Ja, es gab Tendenzen, mit immer neuen Sparansätzen IT kaputtzumachen. Dabei drängt sich für mich die Frage auf, warum die Unternehmens-IT innovativ sein muss? Im Wesentlichen beschränkt sich doch ihr Auftrag auf die Sicherstellung des IT-Betriebs. Das ist schnöde, langweilig und so was von kreativarm, dass Effizienz im IT-Betrieb doch die einzig logisch richtige Forderung des „BUSINESS“, der Geldgeber, der Sponsoren der Unternehmens-IT ist.

    Jetzt kommen immer wieder neue Ideen in Form von Frameworks, Prozess- und Organisationsmodellen usw. auf dem Markt. Natürlich versuchen Anbieter je nach Interessenlage, damit Geld zu verdienen. Das war schon damals zu ITIL Zeiten legitim, jedoch häufig nutzlos.

    Seit gut einem dreiviertel Jahr über ich (wieder) den Job eines IT-Leiters aus, interimweise. Da trifft man auf Sichtweisen und ganzheitliche Herausforderungen, die häufig mit Anbieterinteressen sehr wenig zu tun haben. Auch „DAS BUSINESS“ bezieht seine Sichtweise und Einschätzung auf die Leistungsfähigkeit der hausinternen IT ausschließlich auf Flexibilität, Agilität und Effizienz. Alle anderen Versuche, der oftmals belächelten IT, sich „neu aufzustellen“, interessieren auf der Kundenseite schlicht nicht.

    IT4IT bringt, wie ITIL und andere Ansätze auch, gute Ideen mit; gefällt mir durchaus. Aber machen wir nicht schon wieder den Fehler, EINEN Ansatz zu thematisieren, hochzujubeln und als Allheilmittel anzupreisen? DAS BUSINESS grinst nur dazu und bestellt beim externen Konkurrenten.

    Oh ja, die böse und unflexible Unternehmens-Lean-IT kommt plötzlich nur noch zum Zug, wenn Schnelligkeit, Skalierbarkeit und Preis stimmen. Da wir wissen, dass der Wettbewerb zwischen internen und externen Anbietern diesbezüglich nur einen Sieger kennt, sollten wir uns gar nicht erst diesem stellen.

    Sondern akzeptieren, dass die Zeit der „Full-Service-alles-selbst-machenden-exklusiven-IT-im Unternehmen“ durch ist. Die 3rd Platform und die sich daraus ergebenden Geschäftsmodelle lassen für die interne Commodity-IT kaum noch Platz. Den Kampf um Effizienz wird die interne IT nicht gewinnen, denn die Externen sind nur beim Beschreiben des Geschäftsmodells kreativ; ansonsten „sehr LEAN“.

    Die Transformation-IT schält sich einen Service Provider/Broker heraus, zwar über IT-Leistungen sprechen kann, jedoch ohne IT-Betriebsmandat gezwungen ist, das BUSINESS zu verstehen (sonst wandert es ab). Für die Stärkung eines Unternehmens ist das die nahezu einzige Chance, Hoheit über die IT-seitigen Anforderungen zu behalten und diese mit Business Analysten/IT-Generalisten zu besprechen. Ergänzt durch Service Architekten und Supplier-Relationship Manager ergibt sich ein Kompetenzgebilde für die wertstiftende IT.

    Nehmen wir also die Rolle und somit die Perspektive eines Gestalters ein und verdrängen die Sucht, sich in einer -wie auch immer gearteten Form -als gestaltender Bewahrer zu profilieren.

    …denn der nächste Knallbonbon (=Framework) wartet schon … und DAS BUSINESS lächelt dazu. Fragt sich, wie lange noch.

    Frohes Gestalten und eine schönes Woche
    Peter Bergmann

  • Martin Andenmatten

    18. July 2016 at 14:13

    Hallo Peter,
    danke für Deinen ausführlichen Input und Feedback. Ja, es stimmt schon. Es wird immer (wieder) Modelle geben, welche genau auf das setzen, was in der letzten Framework-Welle nicht so toll geklappt hat. Und es wird bei jeder neuen Umsetzung nicht so heiss gegessen, wie es von verschiedenster Seite gerne dahergeredet wird. Aber das soll uns ja nicht hindern, dazu zu lernen und gescheiter zu werden.

    Es ist nämlich nicht so, dass Methoden und Frameworks per se versagen – es sind ja in der Regel die Menschen, welche ungeduldig sind und ohne den dazu notwendigen Wandel versuchen, das Glück auf Erden zu erzwingen. Einer gewissen Physik kann sich keine Organisation widersetzen.

    Was aber jetzt zum Teil abgeht ist nicht bloss eine Erkenntnis aufgrund einer neuen Methodik. Der Wandel, welcher durch die Cloud begünstigt wird, ist tatsächlich disruptiv. Nicht nur für das Business, sondern auch für die IT-Organisationen und alle Beteiligten im Eco-System. Zwischen alles aus der Hand geben und dem nächstbesten Provider anvertrauen bis zu alles immer noch selber machen zu wollen, gibt es Grauschattierungen. Die Organisation und die Menschen dahinter muss man mit auf die Reise nehmen und sie müssen die Lernkurve mitmachen können. Und das immer wieder auf die Schnautze fallen gehört halt einfach dazu.

    Aber davon leben wir ja alle ein wenig. Die perfekte Lösung wird es nie geben – aber es gibt doch immer wieder neue Ansätze, welche zwar nicht generell, aber für spezifische Aspekte durchaus eine grosse Hilfe darstellen. Letztlich ist es ein enormer Werkzeugkasten, welchen man mitschleppen darf und kann. Ich werfe nie einen alten Sechskant-Schraubenzieher weg, nur weil sich die Welt auf Nägel umgestellt hat. Manchmal gibt es Situationen, da halten Nägel nicht so gut wie Schrauben …

  • Peter Bergmann

    5. August 2016 at 10:01

    Hallo Martin,

    die Stoßrichtung meiner Argumentation ging weniger auf das Vorhandensein von Modellen und Frameworks ein, sondern auf die Frage, wer braucht das alles.

    Ja, der Mikrokosmos von Anbieter und Nutzer ergänzt sich in Bezug auf Angebote und Nachfrage idealerweise recht vorzüglich. Solange das so ist, gibt’s nichts zu kritteln. Aber die Unternehmens-IT erhält in aller Regel ihr Budget, um formulierte Unternehmensziele durch den gezielten Einsatz von IT-Ressourcen noch effizienter zu erreichen.

    Bereits daran hapert es in schöner Regelmäßigkeit. Denn vor der Effizienz kommt die Effektivität, also die Frage, tut die eigene IT überhaupt das Richtige im Sinne der Unterstützung. Denn: dort wo IT kein Kerngeschäft ist, also mit ihr kein Geld verdient wird, hat sich nichts geändert: die IT ist eine Support Unit.

    Oh doch, es hat sich was geändert: sie muss nicht mehr zwingend gefragt/hinzugezogen werden, da gibt es Alternativen. Die Unternehmens-IT ist nicht mehr alternativlos.

    Und jetzt kommen Modelle und Frameworks und tolle neue Worthülsen ins Rampenlicht. Was macht die IT? Sie beschäftigt sich damit, immer in der Hoffnung lebend, nicht vom disruptiven Hammer getroffen zu werden. Ist das jetzt professionell? Geschickt? Oder einfach nur damit begründet, dem Geldgebern zu zeigen, dass man „…auf der Höhe der Zeit ist.“

    Nun ist es so, dass auch die Controller und Firmenlenker dieser Welt mal nachfragen, was den ITIL so gebracht hat. Was denn aus DevOps und den Initiativen rund um agiles Projektmanagement, transparente Changeverfahren so geworden ist. Oder besser: Liebe IT, benennt die nutzenstiftende Effekte für das Unternehmen. Da dürfte die Bilanz allerorten recht dürftig ausfallen.

    War ich doch unlängst auf einer Tagung für IT-Leiter und konnte erfahren, dass die Verfahren (Modelle, Framworks) ja ganz gut sind, aber der Unternehmens-IT nicht so wirklich weiterhelfen. Da ich selbst einen Beitrag beisteuern durfte und mich auf die Zeit als Berater rückbesann, thematisierte ich den Daseinszweck einer IT-Organisation und fragte, wer in den Unternehmen jemals den Auftrag erteilte, ein organisatorisches „Dickschiff“ aufzubauen? Schulterzucken, Wegducken. Nur zwei der Reaktionen darauf.

    Konstruktiv weiter diskutiert kristallisierte sich heraus, dass das eigentliche Geschäftsmodell einer Unternehmens-IT immer mehr bröckelt, der Umstieg auf die 3rd Platform so viele Fragen aufwirft, auf die unternehmensintern selten verlässliche Antworten gefunden werden.

    Zurückkommend auf das „Hybrid Service Management“ und das Organisationsmodell von IT4IT, welchem ich sehr viel abgewinnen kann, wird eines klar, immer klarer:
    1. Klärt erst einmal ab, warum es eine Unternehmens-IT künftig noch geben soll
    2. Lotet den Bestimmungszweck und damit Auftrag und Mandat aus
    3. Definiert das Geschäfts- und Organisationsmodell
    4. Holt die richtigen, fähigen Leute an Bord
    5. Beschäftigt euch mit Modellen (Frameworks), die euch hinsichtlich 1-4 weiterbringen

    Erfolgreiches Neuorientieren

    Peter Bergmann

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