In der modernen Geschäftswelt reicht es längst nicht mehr aus, dass Serviceabteilungen und IT-Bereiche als reine „Order Taker“ fungieren. Organisationen stehen heute vor einer Vielzahl von Herausforderungen, von der Digitalisierung über den Innovationsdruck bis hin zur Notwendigkeit, rasch auf Marktveränderungen zu reagieren. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen sich Service-Funktionen weiterentwickeln und den Schritt vom reinen Ausführer hin zum strategischen Partner vollziehen.
Aber was bedeutet dieser Wandel genau? Wie gestaltet sich der Weg von einer reaktiven Service-Abteilung hin zu einem Partner, der das Geschäft aktiv mitgestaltet? Dieser Weg erfordert einen kulturellen Wandel, strategische Ausrichtung und die Fähigkeit, als Berater und Gestalter aufzutreten.
1. Veränderung der Denkweise: Vom „Erfüller“ zum „Gestalter“
Der erste Schritt auf diesem Weg ist die Veränderung der Denkweise. Als „Order Taker“ ist die Rolle klar: Anfragen entgegennehmen, Lösungen liefern und operativen Anforderungen gerecht werden. Doch die Rolle eines strategischen Partners geht weit darüber hinaus. Hier geht es nicht nur darum, auf Anforderungen zu reagieren, sondern proaktiv Chancen zu identifizieren und zu gestalten, die das Geschäft voranbringen. Ein strategischer Partner versteht das Geschäftsmodell in all seinen Facetten und nutzt dieses Wissen, um Lösungen anzubieten, die langfristigen Mehrwert bieten.
Ein wesentlicher Bestandteil dieser Veränderung ist es, Geschäftsstrategien und -ziele zu verstehen. Nur wer die Vision und die Herausforderungen des Unternehmens wirklich begreift, kann aktiv an deren Umsetzung mitwirken. Diese Form der strategischen Zusammenarbeit stärkt nicht nur die Rolle der Service-Funktion, sondern führt auch zu besseren Geschäftsergebnissen.
2. Proaktive Beratung statt reaktives Handeln
Strategische Partner agieren als Berater für das Geschäft. Sie analysieren nicht nur bestehende Probleme, sondern antizipieren zukünftige Herausforderungen und erarbeiten Lösungen, bevor sie zur Notwendigkeit werden. Dies bedeutet, dass Service-Abteilungen nicht länger darauf warten sollten, dass das Geschäft mit Anforderungen an sie herantritt. Stattdessen sollten sie selbst Trends und Entwicklungen beobachten und Vorschläge erarbeiten, die das Unternehmen weiterbringen.
Ein Beispiel hierfür ist die Einbindung der Service-Funktion in innovative Initiativen und digitale Transformationsprojekte. Indem sie frühzeitig in strategische Diskussionen eingebunden wird, kann die Service-Funktion sicherstellen, dass die IT- und Prozesslandschaft des Unternehmens optimal auf die zukünftigen Bedürfnisse ausgerichtet ist. Dies ermöglicht eine enge Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und hilft, eine gemeinsame strategische Ausrichtung zu entwickeln.
3. Fähigkeit, „Nein“ zu sagen und Prioritäten zu setzen
Eine weitere wichtige Veränderung auf dem Weg zum strategischen Partner ist die Fähigkeit, „Nein“ zu sagen. Während der „Order Taker“ in der Regel alle Anfragen erfüllt, muss der strategische Partner lernen, Projekte zu priorisieren und den Fokus auf jene Initiativen zu legen, die den grössten Nutzen für das Unternehmen bieten. Dies bedeutet, dass nicht jede Anforderung umgesetzt wird, sondern dass Projekte auf ihre strategische Relevanz hin bewertet werden.
Durch effektive Priorisierung können Service-Funktionen sicherstellen, dass ihre Ressourcen optimal eingesetzt werden und das Unternehmen den größten Nutzen aus seinen Investitionen zieht. Dies stärkt nicht nur die Position der Service-Funktion als Berater des Unternehmens, sondern führt auch zu einer besseren Allokation der verfügbaren Mittel.
4. Integration in die Führungsebene
Um auf strategischer Ebene wirklich wirksam zu sein, muss die Service-Funktion in die Führungsebene eingebunden werden. Dies ermöglicht es, aktiv an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens mitzuwirken und sicherzustellen, dass IT- und Service-Initiativen auf die langfristigen Geschäftsziele ausgerichtet sind. Eine enge Verzahnung mit der Führungsebene bedeutet auch, dass die Service-Funktion als gleichwertiger Partner wahrgenommen wird, der einen wesentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg leistet.
5. Langfristige Partnerschaft und gegenseitiges Vertrauen
Eine der grössten Herausforderungen auf dem Weg zum strategischen Partner ist der Aufbau einer langfristigen Partnerschaft, die auf gegenseitigem Vertrauen basiert. Dies erfordert nicht nur die Fähigkeit, die Bedürfnisse des Geschäfts zu verstehen, sondern auch die Bereitschaft, gemeinsame Verantwortung zu übernehmen. In einer echten Partnerschaft arbeiten Service-Funktionen und Geschäftseinheiten eng zusammen, um gemeinsam die besten Lösungen zu entwickeln und umzusetzen.
Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Partnerschaft liegt in der Fähigkeit, transparente Kommunikation und enge Zusammenarbeit zu fördern. Dies bedeutet regelmässige Meetings, klare Ziele und eine offene Diskussion über Herausforderungen und Chancen.
Fazit: Die Reise zum strategischen Partner
Der Weg vom „Order Taker“ zum strategischen Partner ist eine anspruchsvolle, aber lohnende Reise. Es erfordert einen grundlegenden Wandel in der Denkweise und Arbeitsweise von Service-Funktionen. Doch die Belohnung ist gross: Unternehmen, die es schaffen, ihre Service-Funktionen als strategische Partner zu positionieren, profitieren von einer höheren Agilität, besserer Ressourcennutzung und einem klaren Wettbewerbsvorteil.
Indem sie sich aktiv in die Gestaltung der Unternehmensstrategie einbringen, tragen Service-Funktionen nicht nur dazu bei, bestehende Prozesse zu verbessern, sondern treiben auch Innovationen voran und sichern den langfristigen Erfolg des Unternehmens.