ITIL4 – Wo sind meine Value Streams?

Mit der neuen Version ITIL4 hat das Konzept der Wertketten- und Wertstrom-Betrachtung nun auch Einzug in das Service Management erhalten. Das Verständnis, wie Wertketten oder neu-deutsch Value Chains und Value Streams mit Praktiken, Prozessen und Services zusammenhängen, ist nicht so einfach und auf Anhieb zu verstehen. Ich habe bereits in meinem letzten Blog darauf hingewiesen, dass Praktiken nicht mit Prozessen gleichzusetzen sind (Praktiken versus Prozesse. Kein alter Wein in neuen Schläuchen). Das gleiche gilt auch mit Value Streams und Prozessen oder Praktiken. Es wäre etwas einfach, jeden Prozess gleich als Value stream zu betrachten und damit arg zu simplifizieren. Stuart Rance, einer der Lead Autoren von ITIL4 hat kürzlich in einem Blog die Begrifflichkeiten zwischen Value System, Value Chain und Value Stream gut umschrieben (ITIL 4 Value System, Value Chain, Value Stream: What’s the Difference?). Ich muss dies hier nicht nochmals wiederholen. Aber es bleibt schon die Frage: was soll ich damit? Wie komme ich nun trotz systemischem Verständnis zu meinen Value Streams?

Die Value Stream Betrachtung ist nicht wirklich neu. Sie kommt aus dem Lean Management, welches aus den Prinzipien eines in Hinblick auf Effizienz und Qualität überlegenen Entwicklungs- und Produktionssystems (Toyota) entstanden ist. Möglichst schlank und ohne Reibungsverlust sollen Produkte hergestellt werden. Während diese Betrachtung für standardisierte und wiederholbare Produktionsabläufe durchaus Sinn ergaben, tat man sich in Entwicklungs- und insbesondere auch in IT-Umgebungen eher schwer. Lean IT Management wurde zwar propagiert, konnte sich vielfach aber nur auf die generellen Prinzipien der Vermeidung von Verschwendung etablieren (Lean IT-Management – Voraussetzung für Business-Agilität).

DevOps - Agile, ITSM & Lean

DevOps – Agile, ITSM & Lean

Einen eigentlichen Durchbruch hat Lean IT aber nun mit dem Aufkommen von DevOps erhalten. DevOps baut auf den Grundsätzen von Agile, ITSM und Lean IT auf. Der Value Stream startet mit dem Entwicklungs-Commit, dem SW-Build, dem Testen, Release-Bau und dem Deployment. Diese aus der klassischen Betrachtung sehr arbeitsteiligen, prozessualen, mit unterschiedlichen Tools unterstützten und verschiedenen beteiligten Teams bearbeiteten Aktivitäten wurden mit DevOps nun aus Makrosicht als das «Big Picture» angesehen und als eigentlicher Value Stream verstanden, welcher in sich besser abgestimmt und auch automatisiert werden muss. Durch konsequente Analyse dieses Value Streams und durch bessere Integration der Prozesse konnte ein kontinuierlicher Software-Delivery-Ansatz mit einem markant höheren Durchsatz kreiert werden. Das damit insbesondere auch eine ganz andere Art der Zusammenarbeitskultur und eine viel höhere Visibilität der Arbeiten einhergehen muss, ist eine der zentralen Erfolgsfaktoren von DevOps. Aber DevOps ist ein sehr gutes Beispiel eines solchen Value Streams.

DevOps Value Stream

DevOps Value Stream

Die Value Stream Betrachtung in IT Betriebsmodellen ist nicht neu. So basiert das Target Operation Model von IT4IT auf einer Value Chain mit vier massgeblichen Value Streams: Strategy-to-Portfolio; Requirement-to-Deploy (entspricht dem DevOps Value Stream); Request-to-Fulfill und Detect to correct. Siehe dazu den Blogbeitrag «IT4IT – Das Wertkettenmodell, um das Business der IT zu managen». In einem weiteren Blog-Beitrag habe ich bereits vor einem Jahr das Agile Service Management auf Basis des Value Chain Konzepts beschrieben und Anfangs 2019 – noch vor dem Erscheinen von ITIL4 zusammen mit Robert SieberRobert Sieber in einem Whitepaper dokumentiert (https://agiles-servicemanagement.de/). Dort haben wir drei massgebliche Value Streams für IT-Organisationen identifiziert: Value-Stream Service-Design (entspricht dem erweiterten DevOps Value Stream); Value-Stream Service-Fulfillment und Value-Stream Service-Support. Wichtig dabei ist, das Betriebsmodell der IT nicht aus der Sicht von Funktionen oder Prozessen zu sehen, sondern entlang der Wertströme – wo ist der Kunde bereit, Geld auszugeben um einen echten Mehrwert zu erhalten.

Value Chain & Value Streams für Agile Service Management Value Chain

Value Chain & Value Streams für Agile Service Management Value Chainq

Reduziert sich also durch die Value Stream Betrachtung die Anzahl der zu implementierenden Value Stream auf 3 oder maximal 4? Nein – so einfach ist es nun doch wieder nicht. Diese 3-4 Value Stream Betrachtung ist bloss eine grobe Einteilung, eine Art Kategorisierung könnte man höchstens sagen. Viel eher wird es eine grosse Anzahl von Value Streams geben, abhängig davon, wie vielfältig das Service Angebot der IT Organisation ist. So wie es in einer bereits auf DevOps oder SAFe umgestellten Organisation verschiedene und in sich autonome Teams gibt, so wird wohl in jedem dieser Teams ein immer irgendwie auch anders gearteter Value Stream implementiert. Mit einer hohen Standardisierung von Abläufen und Werkzeugen lässt sich aber auch die Anzahl der Value Streams reduzieren, was deren Steuerung vereinfacht.

Wie erkenne und definiere ich Value Stream?

Wie bereits erläutert, kommt die Value Stream Betrachtung aus dem Lean Management. Lean IT ist auch das dazu ideale Framework, um Value Streams zu identifizieren und zu optimieren. Hier geht es in einem ersten Schritt auch darum, den Value Stream zu identifizieren. Dabei orientiert man sich in aller Regel immer auf den Kunden: welche Produkte und Services werden vom Kunden bezogen? Was ist die Sicht des Kunden auf die Qualität, Leistung und deren Kosten? Wofür ist er bereit, Geld auszugeben und worin besteht der konkrete Mehrwert, der Value? Wo startet diese Anfrage beim Kunden und wo wird das Ergebnis, der Service oder das Produkt übergeben und wie entfaltet sich die Leistung als Mehrwert über die verschiedenen Stationen der beteiligten Organisationeseinheiten hinweg. Diese Betrachtung muss nun unabhängig von dokumentierten Prozessen, Werkzeugen oder Funktionen erfolgen, um das echte, realistische und vor allem auch aktuell gelebte Bild zu erhalten. So lassen sich in einem ersten Schritt die Value Streams identifizieren. Der Fokus liegt in erster Linie auf den Value Streams mit dem grössten Nutzen, Potential im Sinne der Realisierbarkeit für den Kunden und für den Service Provider.

Lean Management: in 5 Schritten zum optimieren Value Stream

Lean Management: in 5 Schritten zum optimieren Value Stream

In einem zweiten Schritt gilt es ein sogenanntes Value Stream Mapping durchzuführen. Dies ist nun eine zentrale Aufgabe, wobei man Schritt für Schritt den Ist-Ablauf analysiert und aufzeichnet. Hier zeigen sich auch die Abhängigkeiten und Medienbrüche. Bei welchen Situationen braucht es zusätzliche Informationen und Abklärungen. Wie werden die Daten weiter gereicht, was bleibt wo liegen und vor allem auf was wird gewartet und warum. Welche Werkzeuge werden wann und wo eingesetzt. Man kann sich zwar auf bestehende Dokumentationen berufen – wichtig ist aber, dass die reale Welt abgebildet wird. Wenn das gesamte Bild einmal feststeht, dann lässt sich der aktuelle Stand des «Big Picture» für den Value Stream gut darstellen.

Value Stream Mapping Workshop

Value Stream Mapping Workshop

Oftmals fehlt in Organisationen dieses «Big Picture», weil jeder in seiner Funktion und seinem Prozess versucht, das Beste für den Kunden zu machen. Nur – wenn das gesamte Bild transparent ersichtlich wird, erkennt man rasch, wo Probleme, Verzögerungen und unnötige Abklärungen den Fluss des Value Streams beeinträchtigen und verlangsamen. Nun kann aufgrund von gemeinsamer Sicht auf den angestrebten Value für den Kunden, der Fluss optimiert, schlanker und schneller gestaltet werden.

So ein Value Stream Mapping Workshop mit allen Beteiligten ist ein äusserst erhellendes Erlebnis. Die gemeinsamen Aha-Effekte und die damit geschaffene Identifizierung der Beteiligten mit dem Value Stream und damit mit dem Service oder Produkt am Kunden ist unbezahlbar. Die beteiligten Personen sehen sich nicht mehr bloss als Funktion oder Teil eines Prozesses, sondern erkennen ihren Beitrag an der Mehrwert-Generierung und damit an die Sinnhaftigkeit an seiner Arbeit.

Wie kann nun ITIL4 helfen, die Value Streams auszugestalten?

Mit der neuen Version von ITIL hat man ganz bewusst den Fokus nun auf den Mehrwert, den Value setzen wollen. Nicht Prozesse, nicht Praktiken, nicht Services oder Produkte sind im Vordergrund. Es ist der Mehrwert, der für das Unternehmen, das Business oder den Endkunden entstehen soll. Das der Mehrwert durch Co-Creation, respektive durch gemeines Wirken entsteht, werde ich in einem der nächsten Blogbeiträge noch beleuchten.

Das Service Management System unter ITIL4 basiert nun auf einem Service Value System und auf dem Prinzip der Value Chain und Value Streams, wie bereits eingangs erklärt. Es gibt für die Organisation nur ein Value Chain, aber eine Vielzahl von Value Streams. ITIL4 hat diese Value Streams nicht vorgegeben und nicht vordefiniert. Dies aus gutem Grund: es gibt nicht einen einheitlichen Value Stream, denn dieser ist für jede Organisation und jeden Service unterschiedlich. So wie es unterschiedliche Unternehmen mit unterschiedlichen Produkten und Dienstleistungen gibt. Im neuen ITIL4 Foundation Buch sind im Appendix 3 Beispiele von Value Streams beschrieben. Dies aber bewusst mehr zur Illustration und nicht zur 1:1 Adaptierung. Dies ist nämlich immer wieder die grosse Gefahr, dass Organisation versuchen, Kochrezept-artig die eigene Welt nach einer Vorgabe abzubilden. Schliesslich funktioniert dies nicht und wird nicht selten als Untauglichkeit des Frameworks abgetan.

Valuestream-Practices - Darstellung von Rob Akershoek

Valuestream-Practices – Darstellung von Rob Akershoek

ITIL4 hat einen generischen Value Chain definiert, welcher aus 6 Aktivitäten besteht: Planung, Engagieren (oder interagieren), Design & Transition, Obtain & Build, Deliver & Support sowie Improve (Verbessern). Jeder abzubildende Value Stream tangiert mehrere oder gar alle dieser Aktivitäten. Sowie Stuart Rance in seinem Blog beschrieben hat, können diese Value Streams unterschiedlichste Abläufe beinhalten, welche explizit auf den konkreten Wertefluss für den Service abgestimmt sind.

In ITIL4 sind 34 Praktiken identifiziert und beschrieben worden, welche zur Umsetzung der 6 Aktivitäten in den Value Streams zur Anwendung kommen können. In diesen Praktiken sind die notwendigen Prozesse, Skills, Informationen, Tools und zu berücksichtigende Schnittstellen bei Providern zu adressieren und festzulegen, wie in meinem letzten Blog beschrieben. Axelos ist akutell dabei, für jeden der Praktiken einen konkreten Practice-Guide zu publizieren. Die ersten drei Guides stehen bereits als Draft zur Verfügung.

Valuestream-Practices - Darstellung von Rob Akershoek

Valuestream-Practices – Darstellung von Rob Akershoek

ITIL4 hat jedoch noch eine weitere Sicht auf die Praktiken und deren Bezug auf die Value Streams ausgearbeitet. Bei jeder dieser 34 Praktiken ist definiert worden, wie stark die einzelne Praktik die 6 generischen Aktivitäten unterstützen. Damit lässt sich auch die notwendigen Skills und Erfahrungen ableiten, welche in den jeweiligen Praktiken wichtig sind. In der folgenden Abbildung von Rob Akershoek sind nun beispielshaft diejenigen Praktiken hervorgehoben, welche einen starken (high) Anteil an der Aktivität «Engage» aufweist. Dabei weisen 11 Praktiken eine starken Beitrag, 10 einen mittleren Beitrag, 10 einen schwachen Beitrag und drei Praktien keinen aktiven Beitrag zur Aktivität «Engage».

Fazit

Mit der konsequenten Umsetzung der Value Steam Betrachtung wird die Sicht auf den Mehrwert, den Value viel greifbarer. Die Mitarbeiter können sich besser mit dem Service und Produkt identifizieren und sehen ihren eigenen Beitrag zum Erfolg. Das kann einen nicht zu unterschätzten Team-Spirit auslösen, welchen wir von erfolgreichen DevOps-Teams oder auch Unicorn-Unternehmen her kennen. Das hierzu harte Arbeit gefordert ist, lässt sich nicht abstreiten. Aber das kann auch enorm Spass machen. Fragen Sie mal meine Kollegen vom Pontine-Team.


 

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