Service Relationship

ITIL4 – Co-Creation of Value – gemeinsame Wertschöpfung

Unternehmen stehen unter dem enormen Druck, digital zu werden und die Potentiale der IT für ihre Organisation besser auszuschöpfen. Es ist nicht nur ein Wunsch, es ist sogar zu einer moralischen Verpflichtung geworden, hier nicht abseits zu stehen. Dabei ist heute nicht mehr primär die Grösse und Stärke eines Unternehmens massgebend, sondern deren Fähigkeit, schneller zu sein als die Konkurrenz.

Traditionelle Arbeitsweisen in der IT wie auch in den Fachbereichen sind damit unter Druck geraten. Alles muss irgendwie agiler werden. Nur, wenn dies die Entwickler von Software-Lösungen zusammen mit den Systemengineers sich diese Art der Zusammenarbeit neu definieren, ist damit noch lange nicht ein echter Mehrwert für das Unternehmen entstanden. Es muss das ganze Unternehmen in die Veränderung erfasst werden.

ITIL® ist in diesem Zusammenhang als Framework stark unter Druck geraten, weil dessen Grundsätze und Leitfäden aus einer Zeit stammten, in der IT noch primär als reine Unterstützung für das Business gedacht war. Dass sich das Business neu über die IT definieren und damit eine neue Fähigkeit entwickeln muss, wie IT in die Unternehmenspraktiken umgesetzt werden müssen, setzt ein völlig neues Betriebsmodell voraus, dass mit den alten ITIL Versionen nicht genügend konkret unterstützt werden konnte.

ITIL - Roadmap in 4 Phasen
ITIL – Roadmap in 4 Phasen

Nun ist also ITIL4 in der Foundation-Vorlage endlich publiziert und gibt nun zu den vielen Herausforderungen entsprechende Antworten in Form von Grundsätzen, Konzepten und Handlungsanweisungen. Wesentliche Bestandteile des neuen ITIL4 Service Management Konzepts sind:

  • Service Value System (SVS)
  • Value Chain und Value Streams (Siehe meinen Blog-Beitrag)
  • Guiding Principles
  • 4 Dimensionen (Siehe meinen Blog-Beitrag)
  • und auch neu: Co-Creation of Value
  • Diesem Konzept des «Value Co-Creation» möchte ich mich in diesem Blog-Beitrag widmen.

 

Co-Creation of Value – die gemeinsame Wertschöpfung

Eine grosse Debatte hat sich schon in den Jahren von ITIL v3 E2011 über die Definition eröffnet, was nun konkret ein Service ist. In der Tat war diese generische Beschreibung des Begriffs «Service» erklärungsbedürftig und das ist im Grundsatz schon eher unglücklich bei einer so wichtigen Debatte. Aber die Diskussionen rund um den Begriff «Service» haben in meinen Augen immer auch spannende Diskussionen geschaffen: «Was soll das: der Kunde bekommt doch den Service nicht umsonst …».

Die Definition von «Service» unter ITIL V3, Edition 2011 war:

  • Ein Service ist ein Mittel zur Ermöglichung eines Mehrwerts (Value) für Kunden, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse (Outcome) erleichtert oder gefördert wird. Dabei müssen die Kunden selbst keine Verantwortung für spezifische Kosten (Cost) und Risiken (Risk) tragen.

 

Im Kern musste man sich beim Begriff Service um 4 zentrale Fragestellungen kümmern:

  • Was ist der Mehrwert für den Kunden (Value)?
  • Wie konkret wird die Arbeit des Kunden erleichtert (Outcome)?
  • Wie setzen sich die Kosten des Service aus meiner Sicht als Provider zusammen (Cost)?
  • Welche Risiken ergeben sich aus meiner Sicht als Provider (Risk)?
VOCR: Value - Outcome - Cost - Risk: Service Definition
VOCR: Value – Outcome – Cost – Risk: Service Definition

Diese doch etwas sperrige Definition von «Service» wurde nun in der neuen Version ITIL4 überarbeitet. Neben dem, dass die Beschreibung etwas leichtflüssiger und damit lesbarer wird, ist ein wichtiges und oftmals auch gern überlesenes Wort integriert worden:

Neue Definition von «Service» unter ITIL4:

  • Ein Service ist ein Mittel zur Ermöglichung der gemeinsamen Wertschöpfung (enabling value co-creation) durch die Erleichterung von Ergebnissen, die Kunden erzielen wollen, ohne dass der Kunde spezifische Kosten und Risiken bewältigen muss.

 

Ob die neue Definition nun widerspruchsfreier geworden ist, mag ich bezweifeln. Man hat jedoch zusätzlich den Begriff «Produkt» definiert, welcher bei verschiedenen Organisationen als Synonym verstanden wird und damit immer wieder zu Konflikten führt:

  • Ein Produkt ist eine Konfiguration der Ressourcen eines Unternehmens, die darauf ausgelegt ist, einen Mehrwert für einen Verbraucher zu bieten.

 

Nun, den Unterschied zwischen einem «Service» und einem «Produkt» kann man wohl mal in einem späteren Blog-Beitrag erläutern. Soweit sei jedoch gesagt: die zentrale Komponente im Service Management nach ITIL4 ist und bleibt der Service. Dieser gestaltet sich jedoch auch um die Beziehungen der Dienstleistungen rund um das Produkt.

Fokussieren wir uns also um den Begriff «Co-Creation of Value», oder gemeinsame Wertschöpfung. In der traditionellen Sichtweise unter ITIL V3 Edition 2011 wurde postuliert, dass das Business Anforderungen an die IT-Organisation, respektive an den Service Provider stellt. Diese werden dann umgesetzt und in Form eines «Service» dem Business übergeben. Der Mehrwert hat sich aber immer nur auf Seiten des Business entfaltet, während die IT die dazu notwendigen Kosten und Risiken im Griff haben musste. Das Business ist dabei immer der Auftraggeber und die IT-Organisation immer deren Auftragnehmer. Das Business – kann man nun auch argumentieren – muss die Anforderungen genügend gut spezifizieren, damit wirklich auch ein Mehrwert entstehen kann. Die Verantwortung der IT beschränkt sich in der Bereitstellung der gemäss den Anforderungen definierten Service-Qualität – sprich SLA.

Nun kann man sich fragen: was ist daran falsch? Warum genügt diese Sichtweise nicht – oder nicht mehr?

Einerseits wissen wir nur zu gut, dass auf dem Weg der Mehrwert-Generierung etliche Barrieren bestehen, welche die volle Wertschöpfung nicht zulassen. Andererseits wissen wir aber auch, dass ein erfülltes SLA nun mal keinen glücklichen Kunden garantiert. Letztlich ist es aber immer auch die Unfähigkeit der IT-Organisationen dem Business gegenüber den Mehrwert wirklich aufzeigen zu können. Es nützt einfach nichts, dem Business die Komplexität seines Service erklären zu wollen, um die Kosten zu rechtfertigen.

Valueleaking & Valuecreation
Valueleaking & Valuecreation

Was sich gegenüber früher verändert hat, ist die Tatsache, dass das Business heute selber nicht weiss, welche Anforderungen sie an die IT stellen muss. Der Druck zur Transformation zu einem digitalen Unternehmen ist gross und es braucht kreative und innovative Ideen, wie man sich auf dem Markt neu positionieren will. Die digitale Transformationen verlangt vom Business eine andere Art der Nutzung der IT  und IT-Organisationen müssen sich  transformieren, wie künftig IT-Services bereit gestellt werden. Digitale Transformation und IT-Transformation sind nun wichtige Bestandteile der digitalen Roadmap einer Unternehmung. Mit etwas agilem Coaching in IT Teams oder auch in Business Teams kann man vielleicht Denkmuster und Herangehensweisen verändern, jedoch nicht die notwendige Transformation des Unternehmens nachhaltig sicherstellen.

Unternehmen und Business-Einheiten sind auf starke Partner angewiesen, welche gemeinsam mit ihnen die notwendigen Veränderungen gestalten, Potentiale aufdecken helfen und mit dem Business gemeinsam die Wertschöpfung sicherstellen. Es reicht aus Sicht Service Provider nicht mehr, sich nach dem Business auszurichten (Business-Alignment). Vielmehr müssen sich die Business-Fähigkeiten und IT-Fähigkeiten zu einer gemeinsamen digitalen Strategie verschmelzen.

Als Service Provider muss man sich in so einer Welt noch viel stärker das Verständnis aneignen, wie das Business funktioniert und wie das Business Wert schöpft. Die IT muss nun definitiv ein aktiver Teil dieses Prozesses werden. Das Business ist auf einen strategischen Partner angewiesen, in den sie Vertrauen hat und ohne diesen sie keine Business-Entscheide mehr fällen will. Die IT-Organisation wollte schon immer diese Rollen innehaben und hat sich  dies auch regelmässig in die Strategie schreiben lassen. Nur – zum strategischen Partner wird man nicht durch Selbstdeklaration. Dieses Siegel muss man sich hart erarbeiten. Und Value Co-Creation ist der Schlüssel dazu.

Vom Order-Taker zum Service Provider, zum Trusted Adviser und schliesslich zum strategischen Partner

Dieses Standing haben noch die wenigsten IT-Organisationen im Unternehmen. Vielfach bedient sich das Business bei der IT-Organisation, in dem Aufträge erteilt werden und diese Abarbeitung ohne grosse Diskussion sichergestellt werden soll. Bei schlecht organisierten IT-Teams wird der Lauteste vielfach am ehesten bedient. Sobald ein IT-Organisation es schafft, die Aufträge besser zu kanalisieren und zu überwachen, wird sie gemäss dem Business Relationship Maturity Modell BRMM vom Business Relationship Management Institute zum «Order-Taker».

Eine grosse Herausforderung ist und bleibt in den meisten Organisationen immer noch, seine Leistungen als verlässliche «Services» zu definieren und diese auch entsprechend sicherzustellen. Services standardmässig zu gewährleisten und die Stabilität zu sichern ist immer noch eine zentrale Herausforderung für IT-Organisationen. ITIL Version 1-3 haben hier einen grossen Beitrag geleistet, dass Organisationen sich als Service Provider positionieren können. Einen standardisierten Service Katalog zu haben und diesen auch verursacher-gerecht zu rapportieren und kostenmässig abzurechnen ist in vielen Organisationen immer noch eine ungelöste Aufgabe.

BRMM: Business Relationhip Management Maturity Modell
BRMM: Business Relationhip Management Maturity Modell

Wenn man als Service Provider auf dem Level 3 stehen bleibt, wird man nie zum strategischen Partner des Business. Nach der Beherrschung des Service Management kommt die noch grössere Herausforderung des Value Management. Die aktive Gestaltung des Business-Demands zusammen mit dem Business, die aktive Steuerung des Portfolios, die gemeinsame Such nach Optimierung des Mehrwerts bedingt eine viel  stärkere Beziehung zwischen Business und Service Provider voraus. Voraussetzung ist natürlich, dass der Service Provider in der Lage ist, stabile und verlässliche Services zu gewährleisten. Damit er sich aber ernsthaft mit den Vertretern der IT-Organisation zusammensetzt, um über die gemeinsame Gestaltung der künftigen Businessprozesse zu sprechen, setzt ein hohes Mass an Vertrauen voraus, welches man sich erarbeiten muss. Und wenn das Business den Service Provider als einen wesentlichen Bestandteil des Geschäftserfolg und Wachstum anerkennt der ihm hilft, erfolgreich zu sein, dann hat man es geschafft, der strategische Partner zu sein.

Service Provider zu sein ist also noch nicht das Ende der Reise zum digitalen Unternehmen. Value Co-Creation, respektive die Fähigkeit gemeinsam mit dem Business die Wertschöpfung zu gestalten geht darüber hinaus, Standard-Services zu erbringen. Das Business Relationship Management Institute (brm.institute) hat ein Framework zur Erarbeitung der notwendigen Fähigkeiten zur Steigerung des Business Values, zum Aufbau einer strategischen Partnerschaft und zur Entwicklung der dazu notwendigen Unternehmenskultur entwickelt. Dies passt sehr gut zur aktuellen Version von ITIL4.

Services sind Business Capabilities

Wenn man das Konzept des Value Co-Creation weiterdenkt, dann sind Services nicht isolierte Einheiten, die man dem Business bereitstellt. Vielmehr gestaltet man mit der Co-Creation die Fähigkeiten, die Business Capabilities des Unternehmens. Es gilt das Business zu befähigen, mithilfe dieser Services den Mehrwert zu erbringen. In dieser Betrachtungsweise werden Services zu Business Capabilities und damit fester, integrierter Bestandteil des Business selbst.

Auch das Business selbst muss Ihren Produkten und Dienstleistungen diese Sichtweise übernehmen. Denn mit diesen Business-Services werden bei den Endkunden entsprechend die Capabilities geschaffen, welche diese für sich selbst brauchen, um wiederum Mehrwert zu schaffen. Dies ist sehr schön in folgender Graphik aus ITIL4 dargestellt.

Service Relationship
Service Relationship

Fazit

Value Co-Creation – oder gemeinsame Wertschöpfung ist eine Aufforderung an Service Organisationen, sich viel ernsthafter, um den Mehrwert ihrer Services beim Business oder bei den Kunden auseinanderzusetzen. Es ist also nicht mehr die alleinige Verantwortung des Business, einen Mehrwert aus den Services abzuleiten. Vielmehr muss sich die IT Organisation noch stärker mit den notwendigen Business Capabilities auseinandersetzen, um sich als vertrauenswürdiger Berater im Unternehmen zu positionieren, der nicht einfach Aufträge erfüllt, sondern gemeinsam mit dem Business den Mehrwert gestaltet. Wenn das gelingt, dann liegt der Weg frei, um endlich als strategischer Partner akzeptiert zu werden. ITIL4 bietet hier mit dem Konzept des Value Co-Creation einen wesentlichen Beitrag.


 

2 thoughts on “ITIL4 – Co-Creation of Value – gemeinsame Wertschöpfung”

  1. Peter Bergmann

    Hallo Martin,

    Ich habe in den späten 1970-er Jahren EDV gelernt und die ersten Jahre im Berufsleben erfahren, dass sehr viele Unternehmen überhaupt keine EDV-Organisation besaßen. Trotzdem nutzten sie die damalige Technik, um per Auftragsdatenverarbeitung (mit der DSGVO erhielt dieses Wort neue Bedeutung) ehemals manuelle Arbeiten auszulagern, auch um Routine-(Rechen)-Arbeit den Maschinen zu überlassen.

    Später, mit dem Aufkommen der C/S-Infrastruktur kamen flächendeckend Netzwerke auf; die Technik rückte Schritt für Schritt auf alle Arbeitsplätze zu. Wir kennen das ja.

    Ein “Übel” in den Unternehmen weitete sich wie ein Geschwür aber auch aus: die alles-könnende-und-machende IT-Organisation. Mit dem “Aufblühen” dieser Organisationsstrukturen wuchs aber auch der Graben zwischen Business und IT. Auch das kennen wir.

    Das Problem wiederum erkannten findige Anbieter (Hersteller, Berater, Trainer, Jongleure – ich nenne die Truppe gerne den IAK (industriellen Anbieterkomplex)), dass Frameworks, dazugehörige Pamphlete und Zertifikate nicht nur nützlich sein könnten, sondern viel Geld einbringen. Der Graben wurde tiefer. Das ist nicht unbekannt.

    Eine Idee jagte die andere, wie denn die IT-Organisation -inzwischen oft schwer zu steuernde Tanker (neuerdings auch Kreuzfahrtschiffe in viel zu kleinen italienischen Kanälen) – erkennen könnte, wer denn der Kunde sei. Warum man die “Sprache” des Kunden auch sprechen sollte, anstatt sich in den berühmten Elfenbeintürmen zu verbarrikadieren. Vieles wurde ausprobiert; manches hat tatsächlich funktioniert. Wir wissen das.

    Mit dem Zwischenhoch “Business Alginment” verfolgte der IAK den erneuten Versuch, dass was die IT-Organisation so tut, an den Bedürfnissen der Fachbereiche stärker auszurichten. Als Mittel dazu wurden SLAs und Service Kataloge auserkoren, die Schnittstelle zwischen “beiden Fronten” kommunikativ, werte-technisch und vor allem bedürfnisgerecht auszurichten. Unendlich viele Versuche folgten, mit mittelprächtigem Erfolg. Auch das kennen wir.

    Nun kommt ein Vertreter des IAK, stellt eine neue Version seines Ansatzes vor und verspricht den Unternehmen einen Wertegewinn. Auch wenn die Ideen recht erfolgsversprechend anmuten, so werden viele Entscheider fragen, warum schon wieder “Investitionen in ITIL” anstehen – mit welchem RoI? Warum soll Butterfly jetzt fliegen können? Wir werden es sehen und in zwei, drei Jahren erleben, ob in Zeiten von Multi Service Providing und Service Brokerage solche Frameworks überhaupt noch Nutzen stiften können.

    BTW (aus der Praxis): Ich war vor kurzem bei einem alten Münchener Unternehmen; könnte man als Vertriebserstgespräch deklarieren. Mir gegenüber saß der IT-Leiter und sein Chef; der Kaufmännische Leiter (eine Konstellation, die im Mittelstand immer noch üblich ist). Nach einigen Fragen zeichnete sich das (normale) Bild ab, dass die Firma mit der eigenen IT nicht wirklich zufrieden war. Der Kauf. Leiter war zum Zeitpunkt des Gesprächs kurz vor dem Ruhestand, sodass ich eine Frage wagte: “Sie, Herr …, Sie waren doch schon im Unternehmen tätig, als es noch keine IT-Abteilung gab und trotzdem erfolgreich am Markt aktiv waren.” Der Mann nickte. “Ich mach Ihnen einen Vorschlag: Wir bauen Ihre IT so um, dass Ihr Unternehmen ohne aufgeblähte Organisation zurecht kommt, was meinen Sie?”. Während der IT-Leiter inzwischen vom Stuhl gerutscht war, glänzten die Augen des Mannes. … Es kam zu keinem Auftrag, da der Mann tatsächlich kurz nach dem Gespräch sich in den Ruhestand verabschiedete und der IT-Leiter um seine Org.-Einheit kämpfte.

    1. Hallo Peter,
      ich freue mich immer über Deine pointierten und kritischen Feedbacks. Ja, es gibt nicht viel zu widersprechen. Die IT ist nun mal eine primär menschliche Disziplin und hat nur am Rande etwas mit Technik zu tun. Trotzdem muss man den Weg der kontinuierlichen Verbesserungen gehen und zwar immer von dort aus, wo man gerade steht. Neue Erkenntnisse in Best Practice Modellen können dabei immer eine Quelle von Inspirationen sein.

      Woran ich weniger glaube, ist dass alles besser wird beim Provider, wie gut man den auch immer “managen” kann. Ich schaue sehr viel in Provider-Organisationen hinein und muss halt auch immer wieder feststellen: die kochen auch nur mit Wasser. Outsourcing a mess wird zu einer “outsourced-mess”.

      Ich bin überzeugt, dass der Fokus auf den “Value” letztlich nicht falsch sein kann. Jetzt müssen wir es nur noch schaffen, dass alle in etwa das gleiche Verständnis von diesem “Value” haben. Es wird in 2-3 Jahren viele Beispiele geben, wo es funktioniert hat und das Unternehmen (wieder) erfolgreich ist. Und es gibt mit Sicherheit auch andere Beispiele, wo man kläglich gescheitert ist. Das Problem bei letzteren ist immer ähnlich: man hat zu stark auf andere vertraut: auf ein Framework, ein Tool, ein Partner, ein Berater. Und Zuwenig selber die Verantwortung übernommen und damit auch die Bereitschaft, das Risiko über Erfolg und Nichterfolg tragen zu wollen.

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